敏捷和精益路线图的替代方案：第5部分，产品价值团队
如果您需要每季度进行一次以上的计划，您如何知道如何进行重新计划？ 代替让每个人聚在一起花费时间和成本，而是考虑产品价值团队。 （在过去的写作和演示中，我将其称为“产品所有者价值团队”。我试图将其用语改为“产品价值团队”。）
产品价值团队是另一种团队。 它与实践社区有关，但仅针对一种产品。 而且，由于该团队中的人员已经在功能团队（PO）或程序（产品经理）中，因此您可能没有考虑过这些人如何合作。
一个产品上具有不同产品区域的PO需要共同努力以为该产品创建一致的路线图。 而且，由于PO与团队合作，他们仍然需要有人（产品经理）来从客户那里获取信息。 他们可能需要获得BA的帮助，以团队可以理解的方式阐明客户的需求。
PVT是一支与众不同的团队。
这是我的产品价值团队形象的初稿。 （我确定我会对其进行改进。欢迎您提出改进建议！）从图片底部开始。 PO与其代表的团队的颜色大致相同。
我在这里显示了三个功能团队，因为我还不是一个足够好的图像创建者来添加更多团队。
由于产品依赖于所有这三个功能集，因此PO会与产品经理一起在PVT，产品价值团队中进行协调。 随着团队完成功能，每个PO都会以他们希望的任何形式更新其路线图和下一个待办事项列表。 而且，当情况发生变化或需要重新规划路线图时，PVT会聚在一起进行规划。
付出的努力越大，我们可以期望的重新计划就越多。 为什么不与了解积压的人员重新计划？
这对于独立功能相当有效。 这意味着团队是要素团队，要素是直通的，而不是卷曲的要素。 如果要素团队之间有很多相互依存的关系，则可能没有要素团队，或者您可能没有计划最小的要素。 当功能较大且相互依赖时，PVT的计划时间要困难得多。 （球队也有麻烦。）
PO和团队应该永远都不会看到客户吗？ 当然不是。 他们应该经常拜访客户。 但是，PO是朝内的，而不是朝外的。
产品经理不应该与团队合作吗？ 当然不是。 产品经理应尽可能经常与团队合作，以便产品经理可以与采购订单之间就客户需求和组织想要提供的服务之间的差距进行弥合。
那么，产品价值团队（PVT）是否应该一直在计划自己？ 我也不喜欢那个。 但是，对于四分之一以内的滚动波计划（或您希望以节奏进行所有计划的任何时间段），我喜欢PVT一起计划。 如果PVT不了解风险，那么PVT不应单独计划。 也许团队需要参与以暴露风险和依赖性。
但是，我经常看到的PO确实在接下来的一小段时间内了解相关性，并且希望通过一个准确的计划度过本季度。 而且，他们不害怕重新计划。 他们想建立一个弹性的程序。
当采购订单团队在一起时，他们可以满足我在程序（或产品）中对弹性的需求，如第4部分中所述 。 PVT不能像具有相同积压和仪式的敏捷功能团队那样工作。 他们可能决定以节奏进行会面，或者可能会以异常处理的方式会面。 也许只有在组织需要在必要的时候确定特定范围时，他们才会见面。 我的工作坊和《发展中的书》对此会议的议程都有建议。
产品价值团队可以帮助项目/计划提高其适应变化的能力，获得反馈并管理预测问题。
现在，整个路线图问题的主要问题之一是管理者需要预测或承诺。 这将是第6部分。
这是到目前为止的部分的摘要：
- 第1部分：考虑功能集
- 第2部分：滚波计划
- 第3部分：基于流的映射
- 第4部分：弹性，预测和反馈
- 第5部分（本部分）：产品价值团队
- 第6部分：经理想要承诺