精益思维练习：Costco的客户价值是什么？
昨天看到一个数据非常受启发：截止到2016年底，亚马逊的市值超过了3559亿美元。这个数字不仅仅超过了沃尔玛，而且比沃尔玛+Target+Nordstrom+Kohl's+JC Penny+Sears+百思买都大！过去十年电商不断在吃掉实体零售的蛋糕。十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元，今天其市值增长超过20倍！越来越多的人抛弃大百货公司，转而走向专卖店。同时，亚马逊电商模式的崛起也深深改变美国人消费习惯。
电商起舞与逆势增长的Costco
过去十年传统零售中沃尔玛还算表现比较好的。十年市值几乎不变。当然这个成绩并不值得骄傲，如果算上通胀，美股的大牛市等因素，持有沃尔玛十年的相对收益和绝对收益都很差。但是有这么一家公司，2006到2016年之间上涨了5倍。这就是Costco好市多。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。我们先看下面这张图，2011到2015年之间，Costco的TTM收入增长是51%。同期，沃尔玛只有16%，Target只有9%。今天我们就好好聊聊Costco的商业模式和其护城河，以及给我们的启发。
Costco的商业模式：会员费而不是商品差价
Costco的商业模式看上去很简单，就是主要利润来自于会员费。Costco在北美推出了两档的会员费服务，55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈，其他没有差异。如果一个人（家庭）在Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。相比传统零售商，这是Costco最大的不同点。传统零售商卖商品都是要赚差价的，差价是公司的收入，然后覆盖掉人工，房租，水电煤支出等，剩下的就是利润。
过去几十年的趋势就是规模化零售商起来，代表人物就是沃尔玛。高中的时候我就读过Sam Walton的自传，说他的利润薄到只有一个塑料袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价，干掉了当年比他早起来的师傅K-mart，成为全美最大的零售商。但是，沃尔玛就算差价再低，还是要赚钱的。而Costco说，我依靠会员费赚钱，卖商品的差价可以非常低，甚至部分商品以亏损的思维出售。这也是为什么Costco的毛利率只有12.5%，远远低于沃尔玛的25%和Target的30%。
从最初的商业模式上，Costco就做到了降维攻击，以一种远远优于传统零售商的模式出现。这也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和陨落都有商业模式的创新和颠覆。当所有人都想着怎么赚差价时，Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价，牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。
由于毛利率低，Costco给人的感觉就是性价比好。这也导致用户会加大在Costco的购买量。我的父母也是Costco会员，每次去都会买一大堆东西。而且我观察过，排在我们前面的美国白人（胖子）买的东西比我们多很多。甚至还有自己开小店的，直接在Costco买一大堆矿泉水什么的。这也导致Costco的单店收入很高，在1.7亿美元左右。而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万，Target单店收入是3700万。同样的道理，低毛利+会员费模式，让Costco就算卖得便宜，也能赚钱。Costco单店的利润是300万美元。沃尔玛是150万美元，Target是100万美元。这也是为什么店面数量更少的Costco市值却远大于数量更多的Target。同时，也是正因为性价比好，用户续费忠诚度特别高。我父母一直说，去几次Costco，55美元的会员费就全部省下来了。
SKU少，周转率高
我自己体验过Costco和沃尔玛的不同。Costco很大，但不让你感觉头晕。沃尔玛是太大太大了，东西质量参差不齐。对于消费者来说大而全必然是最重要的，但过多的选择也未必是好事。我们拿牙膏举例子，Costco售卖的牙膏只有4种，而沃尔玛有60种之多，多得让用户根本无法选择。Costco整体SKU只有4000个左右，沃尔玛超过了20000个SKU。我们前面看到，Costco单店的收入其实很高，同时又因为SKU少，Costco单个SKU的量就很大。这导致Costco对于供货商的定价权很高，可以把价格压低。而且，Costco会让供货商提供单独给他们的包装尺寸。我们去Costco常常看到包装比较大的商品。作为甜食控的我，曾经买过有100个冰激凌的包装。这也导致Costco本来在单卖产品的时候，就已经是单个批发的思维了。
2002年Coscto独家推出的Kirkland品牌也成为他们的明星产品。质量好，价格低成为了Kirkland的标签，而且是Costco独有的品牌。今天，整个Kirkland品牌占到了Costco销量的20%之多。我自己买的最多就是Kirkland的坚果。
所以Costco其实是一种“严选”的模式，高品质，低SKU，提供大而全的商品供应同时，已经帮助用户做了一层选择。这导致用户体验非常好。在Costco买东西不会像在沃尔玛那么累，买个牙膏要看半天。但是在这里又能买到你想要的东西。而且由于许多都是基于大包装的商品，用户的客单价不低。每次去Costco结账都是200多美元。“严选”的背后就是一种服务，作为零售商我不仅仅把商品成列在货架上，而是帮助用户做产品过滤。对于任何零售商来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。Costco能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长，就是提供了低价商品+产品严选的模式。另一方面，更少数量的SKU也大幅降低了Costco的运营成本，提高产品的周转率。Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。
低员工流失率，强公司文化
无论这个平台自己多牛逼，员工还是需要和客户接触的，这也会成为服务的一部分。沃尔玛基本上是按照美国最低标准付工资，Costco的平均工资达到了20美元/小时。沃尔玛的员工流失率超过44%，Costco的员工流失率只有10%不到，第一年员工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。*休假和探亲假等传统福利更是自不待言。这也最终导致了两者服务上的差异。
除了上面说的那么多，Costco做得成功必然还有其他方面的原因，不过追本溯源，为了更好的总结和理解，让我们回到最根本的一个问题：
从客户角度出发，Costco的价值是什么？
“精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特工产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。”
—— 《精益思想》
参考精益思维的原则，欢迎大家留言跟我们一起探讨您认为的Costco的价值。
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