读书 |《金矿III：精益领导者的软实力》Lead with Respect: A Novel of Lean Practice
目录：
第1章 领导到基层去学习
第2章 将成功与价值挂钩
第3章 员工自主解决问题的管理方式
第4章 人人参与改善
第5章 学习的真谛
第6章 培养领导*
第7章 加强团队合作
第1章 领导到基层去学习
女主角：南角软件公司总裁珍妮
男主角：奈普拉斯汽车公司副总裁安迪
南角软件是奈普拉斯汽车的供应商。一个项目耗费了六个月，好没有完成第一个既定目标。。。
两人来到珍妮的办公室。安迪：“目前的问题就是你。”
“身为企业的主管，我们的责任是让员工成功地把他们的工作做好。他们有成功的权利，却不一定是义务。这说明，身为一个主管的职责非常明确，我们需要了解员工工作上的每一个细节，才能帮助他们克服那些障碍成功的因素，例如工作环境的安全问题、负荷量过大、组织不周全、原材料以及零件缺陷、作业方法不良，等等。如何把这些障碍移开就是我们的工作。”
安迪提出来接下来的工作重点：
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让员工全程参与解决问题的过程，尽力去了解每个人的不同观点。
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当我们努力去消除不符合要求以及不增加价值的工作时，目的是提高产品质量、生产力以及柔性生产的灵活性。因为唯有高效的生产力才能为企业创造效益。
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分享成功，并且奖励员工参与和自主自发，以期我们“尊重员工”的努力能获得员工的信任，支持公司的长远发展。没有满意的员工，就无法创造出让顾客满意的服务。
精益思想的精髓，那就是改善与尊重。尊重每个人都能充分发挥个人的能力，尊重每个人都想要成功的愿望，并且尊重相互了解，同心协力一起解决问题。
领导软实力模式有7个步骤活要素：
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现场观察：是精益实践的一个基本概念。因为每件事情都在特定的环境下发生，而产品是由员工做出来的，并不是靠流程、系统或部门完成的。因此实地观察的目的就是到现场去，亲自观察状况，与员工接触，对他们提出问题，给予支持，并且向他们学习。
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挑战：目的是帮助理清工作改善的方向和目标。但不直接为员工提供答案，反而用提问的方式，来引导大家对问题的描述、解决对策，以及预期进度达成共识，取得一致的方向。
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聆听：就是了解员工在工作上所遇到的障碍，从他们的角度去看需要克服的障碍，并且了解他们在逆境中所经历的气馁时刻。了解不代表同意，但是彼此了解对建立一个相互信任的关系，有如磐石般重要。
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传授解决问题的技巧：是发展员工独立思考分析的一个重要课题。这包含着清楚问题，认真地挖掘根本原因，避免草率地提出解决方案。这个技能的培养需要长期的辅导，最重要的一点是必须给予员工思考的空间，让他们自己从错误中学习。
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支持：意思是帮助员工在工作岗位上，能够专注投入和积极参与。要让员工们专注投入到工作中，鼓励他们遇到问题的时候，即使有失败的可能，也要勇于尝试新方法，因为培养解决问题的技能，可以帮助减少将来失败的可能。同时，要想鼓励员工们积极参与，必须肯定他们提出的改善点子，让他们看到个人对公司做出的贡献。
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团队合作：即是培养员工与同事合作的能力。安迪发现，随着他个人的责任扩大，团队合作就越发显得重要。他需要部属们自发地跨越职能领域，从不同的角度一起来探讨问题解决之道。
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学习：是安迪自身正在探索的一个步骤。随着他的部属不断地尝试解决问题的同时，他看到许多意想不到的行动方案，以及一些很有创意的解决办法。他因此对于哪些是可行的，哪些是不可能的看法，也有进一步的认识。他发现当某些管道被封闭时，又有其他的管道开启了。他因此对挑战有更深刻的认识。
你的第一堂课是现场观察，这是最重要的一堂课。如果以前每当我的总裁问我“你自己看过了吗”，我就能得到一块钱的话，我今天应该攒很多钱了。他总是说，“停下来，现场观察，聆听员工的意见。”你公司的团队最大的问题是不了解我们的需求，这也意味着，你不知道如何引导他们来了解我们。“领导软实力”的第一堂课就是现场观察，并亲自在源头里挖掘问题。
第2章 将成功与价值挂钩
工厂安全是我的第一课。当我们买下这家工厂的时候，工厂的安全记录相当糟糕，管理员对安全的态度是，那是操作员的问题，绝不是管理上的疏忽。我的总裁给我的第一个挑战，就是在第一年里把意外事件减少一半。照他的话说，员工到工厂来工作，绝对不想受伤。因此当我告诉大家，工厂安全是我的首要任务时，工会抓住机会，强调“安全第一”。这顶大帽子压下来，不同意也很难。但是如果我们想要这个工厂有前途的话，还有一个重要话题，那就是满足顾客，因此质量必须是第一优先。经过一番讨论，最后我们达成共识，采用“质量第一，永固安全”作为工厂的使命。其实，这八个字也大致总结了“领导软实力”所追求的目标。
领导软实力的第一个核心理念是，员工们有获得成功的权利。为了获得成功，员工需要把个人成功和企业成功挂钩，也就是去满足客户期待的价值。
员工之所以没有成功，有时是因为公司的政策和规定没有考虑周全。问题在我，以及我的管理团队。员工很少是问题，他们只想把工作做好，但是我们往往设置了许多障碍，让他们浪费时间和精力去克服。这样他们如何能成功呢？
为了获得成功，我们必须先明确定义每个工作之成功的内涵是什么，并与员工取得共识。这代表我们必须了解生产过程中，每个工作站对顾客产生的价值，及其重要性。这里说的顾客，包括外部顾客，以及下一个工作站的内部顾客。因此，为了衡量成功，我们必须建立正确的运营指标来追踪，也就是想办法给自己打分数，以便了解不足之处。有些工作现场就好比是一场足球赛，球员被要求快跑，然而却不告诉他们比赛的积分，也没有裁判在场告诉他们，哪些动作是对的，哪些是不对的。
97%的准时交货率就等于100万个零件里，有3万件搞错交货时间，这是骇人听闻的。因此，我们必须达到100%的准时交货率。
准备一块大板子，记录每一台车的计划发车日期和时间、货物的存货区、入库时间、状态，以及出差错的评注等。写在白板上的记录，可以帮助我们厘清事情的状况。我们看到一半的问题来自生产部门，产品没有准备好；另一半则是卡车该抵达时却没到。
只要定义成功，就能提升出货的绩效。把成功与客户期待的价值挂钩，并且致力于持续改善。
领导的艺术就是让员工们接受改变，改变他们的目标，他们的认知，他们的态度，他们的行为，他们的能力等等。一位经理之所以能够被选拔为领导的原因之一，就是他认为改变令他兴奋的成分多过畏惧。
员工有权利追求成功：工作 = 干活 + 持续改善。
回到第一个要点：定义成功。我们对每班、每小时都设定了生产目标。
现场观察的要诀就是站在操作员的角度，透过他们的眼睛去观察问题。
生产线上的每一分钟都是操作员的世界，我们得进入他们的世界，而不是倒过来。你看，每个人都想把工作做好，包括我们，也包括他们。因此，我们必须了解尊重的含义。大多数主管努力想说服操作员去了解管理上的各种问题：盈利，股价等等，但这些工厂里的家伙哪管得了这许多。高管们总是大谈关键绩效指标，工厂里的家伙称之为“贵宾指标”，因为这些指标是为那些工资比他们高许多的管理层创造的，与现场员工每天的工作距离太远了。
我们在这里实践尊重，主要想表示的是，管理层对操作员们关注的事有共识。他们关心的是团队、工作时数、生产单元，乃至工作秒数；既然我们共同设定成功目标，建立在每个生产单元以及每个小时的成功，所以，我们必须考虑得非常周详。我不认为这些是细节，而是创造价值的一些基础工作。我们需要正确的管理。
每个员工都应该有一个清晰的目标，以及如何实现的计划，努力去消除过程中所遇到的问题。我们正试图有系统地培养员工具备：
（1）坚强的意志力：即使计划中有重重障碍，仍然坚持直到达成目标。
（2）解决问题的能力：能够掌握问题，并且尝试不同的方法，一步一步地去解决问题。
白板是领导软实力的一个核心工具。
操作员每小时用手写下目标，以及实际的表现，然后再让他们分析两者之间的差异。如此一来，他们会开始对业绩产生责任感。
成功的定义：将成功与顾客期待的价值挂钩，并承诺你会全力地去持续推动改善，以创造更大的价值。
从财务方面，我们关注：
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销售额
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现金
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利润
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资本支出
如何提升这些指标呢？把焦点放在核心工作上：
第一，学习去发现问题。
第二，追随客户。（销售）
第三，加速流动。（现金）
第四，发展员工自主解决问题的能力。（收益）
第五，专注于少数几件事。（资本性支出报告）
第六，发展长期的合作伙伴关系。
精益 = 尊重 + 持续改善
第3章 员工自主解决问题的管理方式
为了让成功的定义可视化，珍妮要求每个项目小组都把各自的计划黏贴在墙上，并清楚地标注交付日期。最初，大家都无视于她的要求，直到她召集每个项目经理，告诉他们必须每天按时执行。珍妮每天都会与几位项目经理花几分钟时间，检讨项目的进展情况。从对话中，她发现了各式各样的问题，而且大部分，她不知道该如何解决。
令珍妮吃惊的是，大部分项目经理对项目范畴的定义都含糊不清，而且也没有掌握确实的进展现况。每周的例会上，每个经理都会就项目做一个阶段性汇报，并讨论客户的反馈和问题。一般来说，每个人的汇报基本都是项目按计划进行，没有问题。但当珍妮就具体的行动计划提出质疑时，听到的回答大多是哼哼哎哎，交代不清。尤其是那些重要的结点，回答要不是客户更改了范围和目标，就是项目组遭遇到预想不到的困难。最后，她发现程序的测试时间被不断蚕食了，以至于交付给客户的程序总是出现问题，她认为这个情况必须改正。
“问题第一”固然正确，但也不能只有问题，却没有解答啊。
你必须去聆听员工的意见，并且让他们感觉到，他们的建议是被重视的。
必须回到领导软实力的基本原则上，到现场去观察：站在员工的立场，通过员工的视角去看待问题，并且考虑发生问题后，可能对团队会造成的影响。
“泰瑞，”珍妮没好气地叫他，“你如果想加入我们的对话，就请过来吧，别躲躲藏藏的！”
这小伙子转过身来，挂着轻松的微笑，懒散地回答：“你明白我的意思，你在讨论项目时，往往用尖锐的语气责问我们，为什么项目没按计划日程完成？我们很清楚没按时完成项目，但是你的责问并帮不了忙，只会徒增项目组的工作压力。”
安迪建议，项目经理每天在回顾计划时，聚集小组成员在一起，做一个深度剖析，并记下结果。主要的目的是明确以下几点：
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当前的问题是什么？越具体越好。
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问题的原因是什么？问为什么。
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计划如何去处理这个问题？
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哪些单位或个人会因此受到干扰？最好把他们拉来一起讨论。
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现状如何？按计划进行中，晚于预期，还是被中止了？
白板的目的是，帮助团队成员厘清思路：
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明确问题的本身；
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深入地分析问题的原因；
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最佳解决问题的对策；
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开诚布公地找出哪些部门可能受到影响；
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严格追踪解决问题的动态。
通过员工一起解决问题，培养他们解决问题的能力，从而建立团队精神。领导软实力，就是通过解决问题，来管理团队。
解决问题的管理方式只需要一个工具，问为什么。你不需要去为解决员工的问题烦恼，也不需要有应对的答案，只需要问为什么。
你需要帮助这些程序员、经理和专家们建立良好的关系，让他们能合作解决问题。你引导他们去理清问题是什么，了解造成问题的原因，不断地问为什么。然后通过了解对策，实施后的状态，以及得出的结果，来评估这个对策是否有效。
现状和理想状况之间的差距就是问题。
问为什么其实是一个与员工合作，一起去寻找问题之根本原因的手段。建议你常常练习问为什么，但不要去追问是谁的错。
建议你学习问为什么，直到员工们不用现成的答案去回答问题，而是开始真正地思考问题。
领导软实力，第一，顾客至上；第二，现场观察；第三，展示尊重；第四，问为什么。
95%和99%的差距不是光凭挑战员工能挤出来的，必须多聆听员工意见，给予辅导以及对员工的支持，才能奏效。
每台机器旁都有一个红盒子，当员工发现产品质量有疑问时，就把它放进红盒子里，通知班组长。因为我们实施的是单件流，一旦发生了，就会让这个单元停工。
红盒子不仅把问题显现出来，还要求管理层和员工迅速采取行动，去处理这些异常现象。
有很多人体工学的问题要解决。第一先改善员工人体工学的问题；然后改善设备故障的问题；最后改善设备与设备之间的物流问题。
团队合作就是要求团队中每个人都清楚个人的职责。可视化管理的目的是支持团队合作。
改善研习会的步骤：
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选择一个改善项目，这个不简单，因为安迪要求大家能从项目中学到点什么；
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指派一位小组长，并且组织一个团队，成员最好来自不同的部门，这样可以顾得更全面；
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分析问题的主要因素，要求每一个成员专注一个要因的追踪和解决；
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到现场去蹲点观察；我了解安迪和菲尔最关注的是观察和讨论；
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小组长收集大家观察到的问题，然后挑战大家去改善；
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小组长和每个成员见面，讨论各自的观察和改善实验，最后大家一起来讨论；
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小组长将结果粘贴在白板上，征求大家的意见，希望能有更好的改善建议。然后追踪实验的进展，并且稳定改善后的状况。
团队合作其实是一个提高个人解决问题能力的方法。当某个人被指派去解决一个问题时，必须与其他同事一起解决，不允许单独行事。
第4章 人人参与改善
他们有谁？
就是被称为“T恤衫队”的那批小伙子。
珍妮发现自己近来开始改变对员工的评价方式，不是根据个人喜好的主观来评价，而是以员工的技能以及能否为公司创造价值来衡量。
做生意两件事最重要，结果和关系。你已经在顾客关系这方面取得了成绩，所以我相信你已经把公司带上了正确的方向。领导力的最大体现在于你的个人行为，虽然现在还不能预测这个策略是否成功，但起码你已经帮助客户解决了一些你之前不知道的问题，同样在公司利润方面，只要员工意识到了生产过程中的浪费，他们就会尽量避免错误，并且把浪费从流程中消除。要想测量因避免错误而导致的成本和利润，不是件容易的事，但据我的经验，结果非常可观，并且越早在项目的早期把握好定义，成本节约就越大。
领导力就是要求公司的老总们，重新思考做事的方式，以下5点为基本准则：
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保护员工
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保护顾客
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控制产品交付时间
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减少产品交付时间
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你的成本自然就会减少
重点是把流程和员工紧密地联系在一起，为了能够高效地运作，我们既需要优秀的员工，也要有高效的流程。
业绩 = 最好的员工 + 最好的流程
必须先掌握流程的交付时间，力求每个步骤的周期时间稳定，然后才去考虑优化流程，缩短周期的行动计划，最后才谈到改变程序的控制逻辑。
流程交付的时间不稳定，反映了员工在技能方面的不足。
领导者必须坚持员工无罪的观念！错误可视化的目的不是惩罚某个人，而是去理解目前系统为什么出错。
需要创造一个允许失败的环境，员工犯了错误都是无罪的。
从领导软实力的角度，员工在制造产品或提供服务的过程中，使用的机器或软件只是协助员工，而不是用来控制员工。员工在流程中如果能相处更好的办法，将会生产出更好的产品。
为了改善业绩，必须优化流程；为了优化流程，必须提高员工的竞争力和团队协作的能力。这就是领导软实力带来的卓越成效。
竞争者之所以追不上，因为他们只想优化流程，而没有同时开发员工的能力。
提高员工的技能，靠解决问题。
为了让员工具备工作的能力，必须教他们以下几点：
（1）了解个人的工作细节，细到每一个步骤；
（2）有能力认清个人工作过程中可能造成的浪费；
（3）能精确地表述问题，并且找到根本原因；
（4）找出对策；
（5）学会与同事更好地合作。
T型员工能力发展模式（T型的又一种解释）：
首先，员工自身工作的专业技能；（T的一树，深入的专业能力）
再者，员工与内外部顾客，一起解决问题的领导能力。（T的一横，横向合作的能力）
领导力是T模型的横坐标。
一堆T合起来，就是坚如磐石的铁板。T型个人，方铁型团队。
在领导软实力的这学里，我们认为，管理层应该肩负起提高员工技能的责任，然后引导员工，运用个人的能力去设计适用的流程。这是一个根本的改变。
自我发展，身体力行，然后去引导别人。通过改变自己，去改变员工的工作方式，然后一起去取得更大的成就。通过一系列的小改变，包括到现场去观察，提供清晰的方向，以及支持改善，将会引导出许多惊人的改变。
从事精益改善就像做陶艺，必须一直转动模子，让表面摩擦更光滑。
第5章 学习的真谛
展示板是用来学习如何正确地应对情况，而问题解决表更像是个人的反思，可称之为深思的表格。
首先，必须从客户角度看问题，然后从自身角度看。
第二步，画一个理想的流程，标列出当前流程的问题在哪里，并且衡量这些问题造成的缺陷或不良影响有多大。要求员工思考这些问题发生的原因，然后去验证这些原因是否正确。
为什么生产部门记录的件数与库存件数不一致？
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操作员忘了扫描货箱
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需要扫描时，手持扫描器不在手边
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操作员的操作或扫描器本身造成扫不准
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软件错误
每一个项目经理都要：
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每天和小组成员仔细观察一个问题，讨论个人的观察，讨论采取的行动。
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遵照PDCA的方法去探讨问题。
我们的目标：
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0事故，0职业病
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100%质量
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100%准时交付
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100%增加价值，单件流，按拉动生产
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100%员工培育（全员参与提建议）
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100%长期合作伙伴
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100%产品每4年更新一代
每件事都有两个基本要素，一个是结果，一个是努力。
杰出领导者的几点性格：
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杰出的人格魅力
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强有力的领导能力
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分享做事的方法与经验
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拥有知识产权的技术
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快速响应市场的应变能力
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企业文化
领导软实力，希望通过员工成长，来达成企业目标。
（1）把每一个员工都当作个体看待；
（2）练习“接球”（目标的逐层下达）的技术；
（3）告诉员工他们的工作进展。
改善有两种：
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解决问题的改善：当前状况低于标准。
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改进的改善：寻求更好的结果。
T型员工能力发展模型：
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技术层面：加强IT技术（一树）
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客户层面：加强了解顾客满意是什么意思（右横）
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管理层面：改进与程序员的关系（左横）
安妮的领导力练习：
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去现场观察
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跟着客户走
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加快流程
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展示尊重
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发展团队合作
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T型员工能力发展模式
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练习接球
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让员工知道个人的表现
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该表扬时就表扬
第6章 培养领导*
每一个工作都必须明确：
（1）客户期望的目标；
（2）一步一步的作业明细；
（3）正确操作的必要条件；
（4）清晰的合格与不合格的标准。
员工建议机制，并不是为了经济回报，而是为了员工的参与：
工作满意度 = 参与 + 介入 + 被认可
需要教会每一位经理
（1）将操作内容或流程可视化，便于揭示问题；
（2）当问题出现时，立即停止手头的工作，并采取行动，以保护顾客权益；
（3）一次解决一个问题；
（4）及时检查，并让团队成员知道表现得状态；
（5）调整并完善相应的流程。
工作 = 干活（遵循标准）+持续改善
使流程可视化并对异常现象做出反应 -> 团队解决问题的能力 -> 流程的有效性
开始一个新工厂时，订立三个方向：
（1）到现场观察，访问每一个现场，让员工明白问题在哪里，并观察他们的处理方法；
（2）设立培训道场，要求管理领导在管辖的区域内，培训员工遵守标准作业；
（3）持续改善研习会，让员工能够跨越职能部门的障碍，一起来解决问题，改善流程。
第7章 加强团队合作
珍妮意识到，丹尼选择了用纪律来约束泰瑞，而没有花时间去找出事情的根源，因此他没有表现出尊重与关爱。珍妮开始明白，把每个员工当作个体对待意味着什么。她需要教会经理们也这样做。
她更体会了领导软实力的含义，唯有把每个人当作个体对待，才能获得员工的认同，全力为工作付出。
经理的职责清单：
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交付完善的软件系统
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处理好客户关系
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发现新合约的商机
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减少返工，增加利润
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培养顶尖的程序员
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鼓舞团队振作起来
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处理每一天发生的事故
还有：
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帮助公司寻觅合适的员工，来应付业务的需求
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随时注意应该投入的新技术领域
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对员工表现尊重
程序员的清单：
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个人的工作
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个人的生活状况，对于年纪大的员工，就是家庭状况
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个人的健康状态
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个人的抱负，追求金钱或事业，等等
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个人的背景
精益领导力软实力三角形：
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定义成功
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尊重个人的自主性
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通过开发个人或与他人合作解决问题的能力，来发展关系
学习 = 程序化的知识 + 深度质疑
结语
当你发现脑子里的大问题已经被分解为许多小问题，而领导和员工正在努力一个一个解决时，你会觉得特别有谱。因为，你在思考的同时，员工已经采取行动，不用担忧情况不能掌握。你需要做的就是到现场去观察，找出问题，做试验，认证，然后寻找下一个机会。在你工作期间，往往有机会听到员工的新建议，你希望能抓住机会告诉员工，我们会采纳你的建议，并且立即去尝试。这时，你的员工会全心全意地参与，觉得个人是公司的一份子。你突然发现他们的价值，并且愿意和他们一起去解决问题，帮助他们成长。员工团队将是你搭建未来的基石，他们会改变企业的未来，如果你不能抓住这些机会，将很难达成你的理想。
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