搭建全新的RPA机器人运营体系

在今天，RPA的理念和方法已经超出了技术领域，涵盖了从企业业务流程再造、数字化转型到人员组织优化等各个领域。如果说RPA为企业带来了大范围的业务流程再造，那么必然会影响到企业的运营模式和运营体系。严格来讲，我们可以依据目标运营模型（Target Operating Model，TOM）完整地定义一家企业的运营体系。该模型涉及资产和位置、外包和联盟、治理、考核指标、客户体验、流程、技能和能力、技术8个维度。
如图6-8所示，顶层的结构设计中最主要的就是资产和位置代表的组织结构、外包和联盟代表的服务交付模式。本文无意详细探讨企业的运营模型将如何建立，而是分析最主要因素（资产和位置，外包和联盟）与RPA技术变革的关联。

图6-8　机器人目标运营模型示例
在考虑资产分布时，企业需要从两个维度来分析。
第一，处理事务的能力要求。
第二，是否需要适应当地的管控和客户要求。
如果对事务处理的能力要求低，且不需要适应当地的管控和客户要求，就应该考虑共享服务中心模式（Shared Service Center），反之，就应该考虑分支机构或当地办公室。企业在共享服务中心模式下首先考虑的就是后台业务，比如财务、人力资源、采购、IT，随后才是呼叫中心、集中运营处理等。共享服务中心在服务交付模式上又可以分为分散式、共享式、混合方式、专属和外包式等。
6.7.1　对共享服务中心模式的影响
自20世纪90年代以来，作为大型组织或企业运营模式的共享服务中心已经被广泛接收。据统计，目前80%的财富500强企业已经实现了某种类型的共享服务。共享服务提供了整合和标准化流程的能力，以及增加新业务部门或拓展新市场的灵活性。RPA技术对共享服务中心模式的影响来自两个方面。
第一，对于那些尚未建立共享服务中心的企业。
建立共享服务中心，企业首先面临的就是选址问题，除了寻找人力成本低的城市外，还需要充分理解当地人才的质量和储备情况。所以，拥有众多大专院校的西安、武汉、成都等城市，最近都成为国内共享服务中心建设的首选。接下来，如何把原来企业中有经验的员工迁移安置到这些城市，也有相当大的困难。那么，依托RPA技术建立的虚拟共享服务中心或者数字共享服务中心，就成为企业领导层的另一种选择。
虚拟共享服务中心是以数字化员工的工作方式和业务流程为主，人类员工配合数字化员工工作，这样就会大大减少需要被物理集中和迁移的员工数量。这是一种将人类员工和数字化员工服务相结合的共享服务中心新模式。
第二，对于那些正在建设共享服务中心的企业。
RPA会对传统共享业务的实施路径产生影响。共享业务实施方法是先确定共享业务的范围，分析共享业务所能带来的价值，再设计共享解决方案，最后通过试点单位推广至全企业。在共享解决方案设计中，事先需要拟定标准化的业务服务流程。该流程需要得到各个成员单位或部门的认同后才能够进一步推广。由于区域性的差异和所面临的业务状况不同，这种标准化的业务服务流程的推行通常举步维艰。
6.7.2　内包还是外包
除了我们上面提到的内包（Insourcing）式的共享服务中心，为了更好地降低人力和运营成本，很多企业还将自身的业务采用外包（Outsourcing）的形式转给其他外包服务（BPO）公司。从全球来看，这些外包服务公司通常会设在人力成本更低的一些国家，如印度、马来西亚、中国等。这种情况正在发生着改变，近年来中国和印度的人工工资每年持续以两位数的幅度增长，且存在巨大的导入成本、双方的沟通成本以及甲方的合规控制成本。
既然RPA技术可以在外包服务公司得到广泛应用，那么为什么企业不能采用这些软件机器人直接为自己服务？答案当然是肯定的。德勤、Everest和毕马威的专家曾经做出估计，与外包服务相比，RPA可以带来如下好处。
·节省高达70%的成本，并且还会带来更多的额外收益。
·企业获得对既有业务的完全控制权。
·自动化不会只限于外包业务内，可以应用在更广泛的上下游流程中，以提高整体效率。
·企业可以随时做出业务规则的调整，而不必考虑原来与外包公司的合同约定，满足了业务活动的灵活变化要求。
·自动化使业务流程更加合规和安全，避免了第三方处理所带来的操作风险。
总之，利用自动化实现这种由“外包”转“内包”的方式确实会给目前的BPO行业带来冲击，但这些BPO公司恰恰正是最早应用RPA的实践者，他们深知这项技术为这个行业带来的影响，也在纷纷寻求转型。
不管是内包的共享服务，还是离岸外包，成功企业的主要特征在于具有灵活性、敏捷性以及根据客户需求以最高效率扩展或缩减业务的能力。RPA恰恰可以发挥这些差异化优势，使企业提高生产效率，降低运营成本，并将人力资源分配到那些更具战略意义的业务活动中。
6.7.3　机器人运营中心
前面谈到的是RPA对企业现有运营模式的影响和挑战，但当我们建设好一个机器人运营中心的时候，企业又当如何来管理和运营这个全新的“物种”呢？
通常，企业需要在内部建立一个全新的组织，那就是在5.8节介绍的机器人卓越中心，简称CoE。机器人运营中心不代表CoE的全部，只是其中的一部分，主要负责机器人运维管理、基础设施和环境管理。机器人运营中心不是企业中专权的领导机构，而是为业务部门提供机器人服务的一个运营组织，同时也是联合各方力量、统一理念方法、推动数字化转型的一个服务组织。
在企业中，新建一个组织机构通常会遇到种种困难，特别是当管理者面对一种全新技术时，更是难以做决定。Forrester的一份分析报告针对机器人运营中心的建立和运营给出了若干建议。
·机器人运营中心在最开始可以是以项目组为核心的虚拟组织，随着模式、方法和制度体系的健全，再逐步形成实体的运营组织。
·当RPA刚刚在企业应用时，可以集中所有可用的资源和专家形成合力，以集中的模式来建立机器人运营中心，随着后续应用规模的扩大，再转变为协作式运营中心。未来，机器人运营中心还可以延伸到实际应用RPA的业务部门或分支机构中，特别是针对那些有人值守机器人的运营管理。
·机器人运营中心的主要工作方向不能只是围绕着自动化技术，而是应将重心放在数字化劳动力的运营上。
·机器人运营中心的目标是帮助运营机器人，而不是替代原来的业务领导来管理业务流程。所以，企业需要通过技术和方法培训，让业务人员更加了解RPA的运行机制，以便后续能够管理各自领域的业务流程。
·企业需要采用敏捷的方式来管理机器人运营中心。我们会因一些流程复杂度过高或者ROI不合理，认为该自动化流程部署失败。这种情况在RPA运营中是常见的。企业应该采用更加敏捷的管理方式，及时下线不合理流程，选择其他更合适的流程来部署运营。
·机器人运营中心应具有三个核心团队：第一个团队负责与流程负责人保持协作；第二个团队负责指导和管理机器人的实施团队；第三个团队负责执行测试、运维和补救问题的支持保障工作。在这些团队中，业务人员和IT人员都是紧密合作的。
·机器人运营中心也应该尽量减少运营成本，如把机器人运营中心建在人力成本更低的城市，或者外包给第三方服务公司来运营。
·在必要时，一家企业也可以同时拥有多个机器人运营中心，虽然通常并不推荐这种模式。但如果集团下属单位的业务模式不同、IT系统不同，而且也是独立运营核算的，则没有必要通过集团统一的CoE来运营管理下辖所有的机器人。
·企业为了更好地推广自动化技术，在机器人运营中心可以用拟人化的方式为机器人命名，如“小张”或“小李”，有助于员工接受这些新的工作伙伴，并且须专为机器人建立一个登记***制。
·企业可以试着建立自己的首席机器人官（Chef Robot Officer，CRO）或者首席自动化官（Chef Automation Officer，CAO）来布局全企业的数字化劳动力战略以及自动化战略。
·机器人运营团队不应只是具备RPA平台的运维能力和自动化流程的监控能力，同样应该具备自动化流程的设计能力。机器人运营区别于传统的系统运维，不但关注技术平台的运维，还关注业务流程的运行情况，所以存在着对业务流程的重新设计和编排，而这些设计工作在实施阶段恰恰是无法完成的。
·通过机器人运营中心在企业内部建立成本收益模型。例如，在企业内部为数字劳动力制定一个收费标准，并根据业务部门的SLA要求调整费用。当业务部门人手不足之时，业务部门主管就需要衡量到底是在人才市场招聘新员工更划算，还是选取一个机器人为自己服务更划算。
以上建议大多来自全球企业机器人运营体系中的最佳实践成果，当然如果我们需要完整地定义一家企业的机器人运营体系，还应该从TOM模型入手，结合企业发展情况、技术应用状况，完整清楚地定义前面提到的八个维度，才是更科学的做法。