项目开展不顺利？不是你的能力问题，可能是缺少这个

PMO和项目经理最大的差异之一是“PMO必须以一个组织的类型存在着”。PMO的重要使命之一是，不能只提供个人化项目管理服务，而是让PMO成为一个核心组织，展现服务上的标准化，因此要将PMO的工作内容统一变成提供项目管理服务。

你对于PMO存在着什么样的期待呢?在笔者看来，PMO负责项目的进度管理、问题管理、变更管理、会议管理，以及下一个阶段进度计划管理等，也就是提供一个环境，让项目的执行者在更有效率的状态下开展工作。换言之，PMO如果没有提供良好的环境，项目将无法顺利进行。

因此，PMO要为项目打造良好的底子，作为达成目标的准备。笔者强调，PMO是一个可以营造出良好环境的组织。更具体地说，PMO必须能够在任何时候为项目提供相同水平的服务。

正如前文所说，PMO是让项目具备良好底子的组织，若PMO的功能一旦停止，则可能造成项目无法顺利进行，而为了要让PMO的功能持续下去，我们需要注意以下三点。

业务内容不能个人化

PMO里的A成员因为感冒而请假，不能说“因为A成员休假，所以没办法掌握进度状况，导致进度会议无法照常举行”。如果A成员缺席，就应该要由PMO的B成员来代理职务。当然，对于特定的问题应对，或进度计划书的编写等工作，还是得由特定的人员才能进行。

当然，在这一方面，PMO无法避免影响项目的运营。虽然PMO无法完全做到某特定人员不在也能由组织其他人员完全负责，但是也应该能提供相同水平的服务来让项目不致于瘫痪，因此要理清“最低限度的服务”。

相同的服务要以组织的方式提供

这以“业务内容不能以个人化”为出发点。尽可能做到PMO自动化，在计算机信息环境的支持下，让同样的服务不限于要由特定的人员来提供。比如，计算机中所标记的数据就是组织的产物，而被标记的人无法记恨某个特定的人。

要由组织提供服务，而非以个人提供服务

必须想办法分摊PMO的内部功能，PMO的成员中，势必有人需要扮白脸，有人扮黑脸。扮黑脸的成员会被讨厌，而扮白脸的成员容易受欢迎，这两个人需要配合得很好，且在进度报告后进行良好的沟通。

通过上述方法切实培养“PMO是通过组织力量来运行”的强烈意识，彻底思考PMO如何从组织的角度提供项目管理服务。同时在项目进行时，不要只考虑PMO组织内部，也要具备高层管理人员的视野。PMO唯有强化项目管理的组织能力，才能拥有更多机会让项目成功。