IT30: IT技术男之沟通篇

简述沟通过程及影响因素
沟通过程：
1.传递信息者：将信息传递出去的人，如教师授课、领导开会，同样在传达信息；
2.信息：指沟通中所传达的内容，如商务代表的谈判内容等；
3.渠道：指传递信息的方式，如在教师上课方式的多元化，既可以用讲授法，也可以利用多媒体视频来呈现视觉信息；
4.接受信息者：指接收信息的人，如在课堂听课的学生，听广播的听众；
5.噪音干扰：影响信息传递的因素。人的心理因素会干扰沟通的进行，外在的因素也会影响信息的传递；
6.编码和译码：指信息的传递，经过传递信息者的组织与接收信息者的解说注释；
7.回馈：指传递信息者与接收信息者的双向交流。

影响因素：
1.沟通背景因素
(1)文化背景：同一行为动作，在不同的文化背景中表示不同的意义，
(2)性别因素：女性谈话风格软弱，特点是多用试探性修饰词还有反义疑问句等，男性谈话风格强有力，直接清晰自信；
2.信息过滤因素
信息在传递的过程中不断被“过滤”。沟通漏斗呈现的是一种信 息由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。比如：董事长讲一句话是一百，底下的员工听到却只有二十了；
3.选择性知觉因素
接收信息者会基于个人的需求、动机、经验、背景、人格特质、选择性地看或听接收到的信息；
4.情绪因素
在发送或接收信息时的心情，会影响信息的诠释。对客观事物持肯定态度时，就会感到愉快、满意等；
5.语言因素
相同的字眼，对不同的年龄、教育、文化背景的人，代表不同的含义。语言不通是人们相互之间难以沟通的原因之一。
四、领导
(一)领导者概述
简述领导者与管理者的区别
1.领导者建立愿景、方向，影响他人参与愿景，激发追随者克服困难，甚至可能实施激进改革；管理者制定计划预算、设计组织机构、安排员工职位，监督控制员工绩效，维持企业秩序；
2.领导者不同于管理者。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动，显而易见，所有的管理者都应是领导者。但是并不是所有的领导者都具备完成其管理职能的潜能，因此，不是所有的领导者都应该处于管理岗位上。

简述领导者功能和权力来源
1.法定性权力：是由个人在组织中的位置决定的；
2.奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；
3.惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；
4.感召性权力：指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德作风，而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他；
5.专长性权力：指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
(二)领导特质理论
简述领导者的特质理论
对领导者应具有的素质的研究被称为领导特质理论。它旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。其中有一些最重要的特质：
1.智力水平：领导者如果具有良好的表达能力、知觉能力以及推理能力，就会使他的领导工作做得更好。领导者的智力水平不应该与他的下属相差太大；
2.自信：是一个人对自己的能力和技能感到确信的能力。领导行为包含着对他人的影响，自信使领导者确信自己努力对别人产生的影响是合理正确的；
3.决心：是指完成某项工作的愿望，包括创新性、坚持不懈等特质。每个具有决心的领导者都愿意表现自己，他们在活动中往往非常活跃，在挫折和困难面前不屈不挠；
4.正直：正直就是诚实和值得信赖，那些具有强烈的原则性和对其行动具有责任感的人会表现出正直的特质。具有正直特质的领导者会激发其他人的自信心；
5.社会交往能力：是指一个领导者寻求愉快的社会关系的倾向。具有良好社会交往能力的领导者往往使人感到十分友好、开朗、礼貌、得体和老练。
(三)领导行为理论
简述俄亥俄州立大学的领导研究
在斯托格迪尔的领导下，俄亥俄州立大学归纳出领导者行为的两大独立维度：“定规” 维度和“关怀”维度。
1.定规维度：指的是领导者为了达到组织目标，倾向于对自己和下属的角色进行界定和设计的程度。倾向于定规作风的领导者，通过制定计划、交流信息、安排时间、分配任务、明确期限等，来指导小组和各个下属的工作方向、目标、绩效，并且要求下属遵循，完成任务；
2.关怀维度：指的是领导者具有信任和尊重下属的看法与感情，建立双向交流的工作关系的程度。倾向于关怀作风的领导者，友善而平易近人，善于倾听，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心，并且帮助下属解决个人问题。
简述布莱克和莫顿的管理方格理论
布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论。在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。主要阐述了五种最具代表性的类型：
1.(1，1)贫乏型：对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系；
2.(9，1)任务型：工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度；
3.(1，9)乡村俱乐部型：为满意的人际关系，对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调；
4. (5，5)中庸之道型：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织绩效有实现的可能；
5. (9，9)团队型：工作的完成来自于员工的承诺，员工由于组织目标的“共同利益关系”而相互依赖，创造了信任和尊重的关系。
简述领导者行为风格研究
1.怀特和李皮特提出了三种领导方式理论：权威式、民主式、放任式。
(1)权威式领导：所有政策均由领导者决定：所有工作进行步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定：领导者与下属较少接触；
(2)民主式领导：主要政策由组织成员集体讨论决定，领导采取鼓励与协助态度；
(3)放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与，也不主动干涉，只偶尔表示意见。
2.坦南鲍姆和施密特的“领导连续统一体” 研究
他们认为领导方式或风格是多种多样的，依据领导者把权力授予下属的程度，可以形成一个从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的渐进变化的领导方式系列。
(四)领导权变理论

简述菲德勒权变模型
1.基本观点：
(1)有效的群体绩效取决于领导者的风格和情境之间的合理匹配；
(2)确定领导者风格：菲德勒开发了《最难共事者量表》(LPC) ，用以测量领导者风格是任务取向型还是关系取向型。任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。
2.三项关键的情境因素：
(1)领导者与成员的关系：指领导者为被领导者所接受的程度：
(2)任务结构：指工作任务是否明确；
(3)职位权力：指领导者所处地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。
3.结论：
(1)领导者的风格与情境匹配时，会达到最佳的领导效果；
(2)提高领导者的有效性有两种途径：替换领导者以适应情境，改变情境以适应领导者。
简述情境领导理论
赫塞和布兰查德在领导生命周期理论的基础上提出了情境领导理论。
1.基本观点：
(1)领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应；
(2)他们将成熟度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括①工作成熟度：一个人的知识和技能；②心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。并将员工的成熟度由低到高分为四个阶段：
M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿
M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作任务
M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干
M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干
2.领导风格：
情境领导理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每–个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：
(1)指示(高任务—低关系) ：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干；
(2)推销(高任务—高关系) ：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；
(3)参与(低任务—高关系) ：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；
(4)授权(低任务—低关系) ：领导者提供极少的指导或支持。
简述豪斯的路径—目标理论
1.基本观点：员工的工作满意度和绩效水平是紧密相关的，员工的工作满意度就是绩效水平带给他们视为很有价值的奖酬的程度。要获得有效的领导，领导者要能为下属指明实现工作目标的途径，为下属清理这一途径中遇到的各项障碍和危险，帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导或支持，以确保员工各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
2.四种领导行为：
(1)指导型领导：让下属知道上级对他们的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；
(2)支持型领导：领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀；
(3)参与型领导：领导者与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议；
(4)成就导向型领导：领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属达到自己的最佳水平。
3.两个关键性的权变因素：
(1)员工特点：员工的需要、经验和能力等；
(2)任务特征：指任务可以是例行公事，也可以是非例行公事，并且任务特征会发生变化。
4.领导方式：
豪斯认为，领导者是灵活可变的，应该根据员工需要和任务特征的不同，选择四种领导风格中的一种，并设法满足员工的期望，以提高员工的工作绩效和工作满意度。
简述领导者参与模型
弗鲁姆、耶顿和杰戈认为领导者在决策中的参与程度应与不同的情境相适应，提出五种领导风格，12种权变因素。领导者可以根据不同的情境调整领导风格。
该模型提出了从高独裁到高参与的领导风格连续体：
(1)独裁Ⅰ(AⅠ)：使用自己手头的资料独立解决问题或作出决策；
(2)独裁Ⅱ(AⅡ) ：从下属那里获取必要的信息，然后独自决策；
(3)磋商Ⅰ(CⅠ)：与下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议，决策可能受到或不受下属的影响；
(4)磋商Ⅱ(CⅡ) ：与下属进行集体讨论，收集他们的意见和建议，决策可能受到或不受下属的影响；
(5)群体决策Ⅱ(GⅡ) ：与下属集体讨论问题，与他们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。
简述领导者—下属交换理论(LMX 理论)

1.定义：由葛伦(格里奥)提出，认为领导者由于时间、精力有限，他们对待下属的方式是有差别的，并依据亲密关系程度把下属分为“圈内下属”和“圈外下属”，领导过程重点被转移到领导者和下属间双向互动关系。
2.基本观点：
(1)由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内下属，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。
(2)其他下属则成为圈外下属，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导—下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。