上帝视角，什么是生态思维？（中）

3. 非零和博弈

以往经典的企业战略竞争思维是一种“零和博弈”观点，我们先简单介绍一下这个词吧，零和博弈简单理解就是我们在分一块饼，我多吃一口你就少吃一口，我们一方的收益必然意味着另一方的损失，双方的收益和损失相加总和永远为“零”，所以被称为零和博弈。

然而近几年的互联网巨头成功发展的经验告诉我们，企业不仅要追求竞争优势，企业要做到巨头和平台模式，生态优势才是核心武器。因为企业的优势不仅仅来源于内部管理、竞争活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是协调和优化生态圈内其他伙伴关系的能力。

生态优势背后的假定不再是零和博弈、你输我赢了，它强调共嬴把饼做大，形成共生关系的利益共同体。生态优势不追求“为我所有”，而是“为我所用”。

比如说腾讯并不拥有微信平台上公众大号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣；亚马逊电子书不做内容出版业务，但是优秀出版商的电子书籍下载量会提高它产品的号召力。一方的繁荣并不是以另一方的萧条为代价，而是你中有我、互惠互利的。

索尼作为电子消费品领域的领先者，推出的电子书阅读器和MP3分别被亚马逊和苹果打败了，很大的原因在于亚马逊和苹果公司抓住了机会，与电子书和音乐内容提供商一起构建了生态圈。而索尼公司尽管硬件的设计与工艺一流、核心竞争力很强大，但是因为不善于构建生态圈，因此不得不在竞争中甘拜下风。

为什么现在很多人在提企业文化，通过很多例子我们可以看到，这些做大做强企业都有一个共同点，那就是“使命感”。“让天下没有难做的生意”是使命感、“让全球信息*流动” 也是使命感、“改变世界”是使命感、“让每个人都能享受科技乐趣”还是使命感。

企业生态思维就是拥抱这些使命感，企业不仅仅是做生意，而是做些有意义的事，让整个世界从中受益，企业只不过是从中获取一点回馈，这与它创造的价值相比，只占了很少一部分。主要是希望大家能了解到什么是生态思维，以及生态思维在市场竞争中的作用，可以说用生态的眼光看外部环境是每一位企业家做战略决策时必不可少的方式。

4.“生态思维”的十三条清单

• 1. 互联网触发的连接和用户在线行为产生的数据，成为未来企业最重要的资源。技术和数据让这个时代的企业真正成为具有进化能力的生命体，未来智能商业时代，万物连接，有灵且美，产业走进历史，生态是新的时代表达。最新越来越热的区块链，本质上去中心化的生态信任体系。
• 2. 新技术、新企业、新模式、新职业如同生物大爆发一般不断涌现，正在覆盖和替代传统企业腾退出来的生态位，企业若想不被淘汰，必须学会进化，生态化生存将是未来企业唯一的存在方式，未来企业没有生态，就只可能成为生态的一部分。
• 3. 生态时代商业逻辑的核心在于旧事物一旦与互联网的基因融合，就变成了新物种，旧事物拥有了新价值，随着连接网络的新物种数量越多，生态网络的价值就越大。规模经济成就了公司，网络效应塑造了平台。
• 4. 从单点极致的产品型企业进化到连接双边市场的平台型企业，再到聚合多边网络效应的生态型企业，开放、连接、进化的三种能力成为驱动企业从技术生态位到市场生态位再到范式生态位的战略跃迁的核心力量。越早开放，尽快连接，才能参与共同进化。
• 5. 新文化的觉醒与次元壁的溶解，新中产的扩容和消费的提速，新技术的整合与善用，新连接的数据赋能成为新物种诞生和孕育的四个机会点。新物种只有生态中才能加速诞生与消亡。
• 6. 企业边界的日渐开放与融合，企业的生存与发展越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业价值链的竞争也演化为企业生态圈的竞争，生态圈层的战争是不可承受之重，系统内的产品和平台企业冲在前面，生态系统负责提供战争资源。
• 7. 生态世界，丛林法则。生态优势是竞争优势的复合叠加，在生态世界中永远是美好与残酷交织，野心与实力拔河，梦想与现实碰撞。生态优势是梦想、野心与美好，但竞争优势才是现实、实力和残酷。乐视的输和小米的赢，分水岭在产品竞争力。
• 8. 互联网上半场拼的人口红利的流量，流量背后是免费的商业模式，变现之路长且阻，往往输给了时间；下半场拼的是生态系统的创新，生态系统时代的未来企业的市值空间等于单位连接品（产品）所创造的互联价值乘以其所在生态系统中的连接数的平方。企业所在生态中的单位连接品的互联价值越高、连接数量越多，则生态的价值就越大。所以，阿里生态、腾讯生态都在疯狂的生长与不断的拓展生态边界，只有边界持续创新，才能维持生态系统的内核稳定。
• 9. 传统企业玩的有限的游戏，其目的在于赢得胜利，竞争的法则是你死我活；未来的企业玩的是无限的游戏，却旨在让游戏永远进行下去，生态的法则你我共生。所以，为什么亚马逊二十年亏损，资本市场依然热捧，背后是关注健康的现金流，而不是一味求大的营收规模，因为它要做是将生意变成无限的游戏。
• 10. 生态系统可以实现规模共享、能力共享、资源共享，但同时也共享系统风险，如何保证生态的边缘和参与方既能享受生态优势，又能规避规模刚性，最好的办法是开放组织，开放平台比投资控股好，投资不控股又比自营好。
• 11. 生态战略呼唤赋能组织。赋能型组织是一个开放的而非封闭的组织系统，结构是互联的小组而非隔离的职能，以用户为中心而非以企业为中心的，是创造价值观认同而非服从中心化权威的组织形态。组织无法为用户、伙伴和员工赋能，将失去吸引力和竞争力，所以曾鸣教授讲：“未来组织最重要的不再是管理和激励，而是赋能。”
• 12. 未来组织形态中，将是平台化组织+公司化组织+超级个体的三级形态结构，只有少数平台化组织。赋能不仅是平台企业的核心能力，也是连接公司与个体的通路，在这个通路中最核心的流动是信息和数据。
• 13. 未来的企业和员工、供应商，不再是以契约规范的雇佣与合作关系，而是以文化契约引领的伙伴关系，建立与伙伴全链条开放、全平台共享的激励机制成为未来赋能组织的核心。

本文取材自：用友云市场；YonBuilder；用友开发者大赛