从信息化到数字化，浅谈证券行业的数字化转型
金融业务与金融科技的共生发展
Ibm的一份调查显示，技术因素从2012年起就已经超过市场因素、宏观经济因素、人员技能等因素，成为企业竞争最具影响力的因素。金融行业更加如此，金融和科技有着共同的数字基因，都需要对数据做信息化处理、知识化提炼、智能化应用。金融行业也高度依赖科技发展，每一次大的业务变革往往伴随着科技创新和技术升级。拿笔者接触最多的证券行业来说，传统IT技术推动了证券业务信息化的发展，催生出以交易系统为核心的金融IT的主体架构，以安全稳定可靠合规为己任，是典型的双模IT中的稳态业务。随着互联网技术 、移动技术的普及发展，券商面临更加激烈的市场竞争、更加多变的客户需求，互联网金融在业务上利用互联网技术对接资产端、交易端、支付端、资金端，实现了渠道网络化的业务流程再造；在技术上，初步尝试了快速响应、敏捷开发的敏态技术架构；在数据上，进行了数据驱动营销变革的有力尝试；在认知上，互联网思维带给了证券行业对市场、用户、产品、服务以及企业生态链的重新审视。
互联网金融打开证券行业DT和数字化大门的同时，其快速的业务发展也暴露了诸多问题，敏捷创新和金融脱媒导致合规风控跟不上，很容易触发对监管的挑战，同时券商的基础设施、公司治理、人才结构的现状也难以保障互联网高效展业。互联网对于券商来说，应用最多还是导流和在线的营销服务渠道，这与互联网所倡导的思维理念相差甚远。究其原因，还是券商自身并没有做好准备。
数字化转型是券商当下必须面对的课题。核心的驱动力不是数字经济、数字技术的快速发展、也不是金融业务驱动的结果，而是客户先于我们进入数字化决定是，是客户对数字化体验和服务的需求决定的。大家知道，金融行业相对互联网行业有非常高的业务壁垒和监管门槛，这使得金融IT的发展首先响应的是金融业务的开展以及行业监管的要求，客户第一的理念很难践行。而金融科技ABCDI（人工智能、大数据、云计算、区块链、物联网）的快速发展，使得我们有机会重新认识客户、深度剖析我们的产品和服务，数字孪生，让数字的世界逐步接近我们的物理世界。数字化技术逐步应用到券商IT基础设施、业务解决方案的时候，形成了数字化金融；数字化与协同网络结合，让券商可以从生态建设的角度重组产业链上下游及合作伙伴，形成了平台金融生态体系。最终，当人工智能形成工业化生产的时候，数字化金融最终发展为智能金融。当然届时，区块链、量子计算等新技术又会进一步改变金融业态推动新金融的不断出现和发展。
在笔者看来，证券行业数字化转型大体有三个层面，第一个是数字化新基建的建设，重点在于基础设施数字化升级，券商业务解决方案的数字化改造；第二个是公司治理层面的数字化转型，企业需要提出清晰的数字化战略，重新审视客户价值，用数字化驱动竞争策略、员工组织的重构；第三个层面是通过协同网络整合合作伙伴生态资源，打通产业链上下游，走出企业数字化，走向产业数字化、建立社会化共生型服务组织，通过数据智能、协同网络的智能金融的工业化落地，最终实现证券行业的智能商业生态。
数字化新基建
数据作为生产要素写进了国家规划。数字化转型，需要数字化的基础设施，它与我们建设多年的信息化有什么不同吗？我们举个证券临柜开户的例子来理解下这种差异。
客户到券商营业厅来办理开户业务，传统的临柜开户是这样办理的：客户到营业部后，在服务人员指引下，来到指定柜员，提交资料，柜员审核资料并做风险揭示，客户完成风险测评，柜员做身份识别，然后按照业务流程走完开户流程。信息化就是要将上述业务操作流程的结果准确记录到开户系统中去。数字化改造后，我们可以遐想下：客户来到一个无人值守营业部，进门后经过人脸识别，确认不是老客户，语音引导其到指定柜员机上开户，客户在线填写个人资料，风险测评资料，系统记录其在柜员机的各种操作用于后续优化业务流程，系统还记录其填写资料的表情数据，通过微表情大数据分析用于金融反欺诈的识别，系统还可以根据客户填写的关键信息，比如就读学校，结合大数据自动生成一些核验问题，比如学校在哪条路上，从而判断资料的真实性。虽然一样是完成了开户业务，但数字化的结果，明显比信息化的结果更加接近真实世界。营业部这个物理世界，被转化到了IT虚拟世界，一个简单的开户过程用到了大数据、云计算、自然语言处理、知识图谱、人脸识别等金融科技技术，原来的基于IT的业务流程，改造完成了数字化转型。从这个例子可以看到，信息化主要是由人来判断、人来加工、人来录入、人来解释的。生硬的将丰富多样的现实世界人为判断抽象成一个个的结构性的关系数据。在这个抽象、转换的过程，丢失了很多现实信息。而数字化的目标是尽可能让IT还原真实世界，我们称之为数字孪生。数字孪生世界的意义在于，通过物理世界与数字孪生世界的相互映射、实时交互、高效协同，在比特的世界中构建物质世界的运行框架和体系，构建人类社会大规模协作新体系。从这个意义上来看，数字基建就是构建数字孪生世界大厦的“地基”。
数字新基建是个浩大的工程，大数据、云计算、人工智能、区块链，IT、DT、CT、ICT，雾计算、边缘计算、量子计算……对于当下的证券行业来说，数字化新基建从哪里着手呢？我理解可以从以下几步着手：首先是要上云，然后建立云原生技术体系，依托这套技术体系标准，建立企业级能力复用平台，最后基于这些平台和架构，对原有的金融业务解决方案做数字化升级改造。
上云
“上云“是数字化要做的首要工作。上云，技术上是采用云计算解决弹性和异构的问题；业务上，则是推倒企业墙，建立产业链的协同，打破企业资源能力的边界，借助互联网技术，建立云上资源的互联开放共享，构造自己企业的金融生态圈。云计算已经普及多年，上云在技术上已经不再是问题，券商要考虑的是如何高效使用。考虑到券商有些核心业务的强隔离强监管的属性，混合云应该是上云路线上的最佳选择。通过混合云可以有效取得数据隐私、安全与效率、弹性的平衡。
云原生
数字化新基建的第二步是建立引入云原生。借助云原生的思想体系，将条块分割、散乱无章的技术架构、交付标准、流程标准统一起来。采用云原生的技术，对传统信息中心的基础设施加以改造，通过高度模块化、分布式、持续更新、充分利用容器和无服务器计算等云原生技术的应用，结合敏捷/DevOps方法，使得券商最终实现，超敏捷业务创新所需要的基础技术架构。这种技术架构的交付能力是惊人的，有人统计过，相对于传统架构，云原生推动的数字创新的能力——速度达到传统方法的50-100倍。云原生应用最大的特点就是可以迅速部署新业务。传统券商软件交付基本是按周、按月来计算的，云原生的最终目标是持续交付，这种随时在线随时交付的能力，让我们的基础设施不仅是弹性、安全、高效，同时也是敏捷的。这种敏捷性，最终会反映到券商的业务竞争中去。
建中台
数字化新基建的第三步是建立企业级的能力复用平台和对应的管理机制。从科技的角度看就是建立企业中台，从管理和业务的角度看，就是推倒部门墙、业务墙、数据墙，建立企业内部的共享复用协作的体系和机制。中台战略是支撑数字化转型的基础，其核心是打破传统架构中，僵化的前、后台运营模式、重组组织和业务架构，为企业提供更灵活、更具创新性，并能实现协同共享和多技术融合的核心数字化能力。
一个牌照齐全的券商，其IT系统的数量达到一两百套，对于很多券商而言，相对于营收能力来说，IT系统是多的让人乍舌的。随着新业务、新监管不断推出，券商业务系统将会越来越多，当我们深度判断我们的IT系统的时候，我们会发现我们拥有几十套的客户管理系统、几十套的员工管理、几十套的客户认证系统……这对于券商信息技术部、运维部来说是灾难性的。也有人会说，监管要求，证券行业内部业务本来就是要条块分割的。这是导致我们那么多系统，那么多业务隔离、数据隔离的原因，粗看合理，但很经不起推敲。拿依托工商等大数据的企业画像来说，它既可以用于投行的尽调、风控管理，又可以为资管的投资研究赋能，还可以为零售经纪提供标的企业的资讯服务，所以问题的关键在于你是否真的梳理清楚了企业级的可复用的能力。券商当下，中台的建设是势在必行的。
中台是企业的能力复用平台，一切可以复用的能力我们都可以按照中台战略思路进行重建。将可以共享复用的数据汇集在一起，可以形成数据中台；将可以重用的服务放在一起，可以形成业务中台；将所有可复用的运营资源组织在一起可以形成运营中台。照此思路，我们还可以建立AI中台、算法中台、移动中台、研发中台、组织中台……这里的重点不是有没有那么多维度的中台概念，而是我们去盘点企业可共享复用的能力是否真的有，如果真的有，我们是否可以用中台的形式将他们组织起来。推倒企业内部的各种“墙”，实际上是打破了原有的利益分配机制，这是需要极大的自上而下的改革的魄力的，这个软实力，每一个准备开展中台战略的券商，都应该问一下自己，我们已经具备了吗？中台对应的敏捷业务创新，是否真的是当下我们需要的呢？
总之一句话，我们准备好了吗？
解决方案数字化升级
券商业务解决方案的数字化改造是一个持续渐进的过程，完全没别要采用推倒重来的策略，可以借助一些抓手顺势而为。我们上了中台，原有的业务系统势必需要升级改造，这个是一个非常好的数字化改造的契机。我们推出一项新业务，也是解决方案数字化改造的一次机会。好在现在证券行业的业务创新极多，我们有很多机会升级我们的解决方案。同时，我们也没必要苛求一个完美的数字化解决方案，传统业务加上资讯大数据，业务数据分析驱动业务决策，传统金融工程加上人工智能的算法，等等这些都是解决方案的数字化。我们在每一次的数字化尝试后，我们就多一份数据资产，多一个数据服务，然后我们可以进一步升级我们的解决方案，让散点的数字化服务，串接起来，形成工业化生产能力，向智能金融迈进。
数字化转型
未来相当长一段时间，所有企业都会被打上一个标签：数字化转型企业和非数字化转型企业。除了传统竞争之外，数字化转型成功的企业将会对没有转型的企业施加极大的竞争压力。传统企业过去几十年的积累，所获得的规模优势，有可能在未来几年的时间内消失。数字化，让马太效应将会越演越烈，决定数字化转型成败的，不再是成本和规模，而是效率和速度。数字化转型是利用最新的数字化技术和能力驱动商业模式创新，目的是实现业务的转型、创新和增长。
云原生的思想体系中，有一个著名的康威定律，大意是：设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。通俗的来讲：产品必然是其（人员）组织沟通结构的缩影。我们现在在谈数字化时，充满了科技色彩，在券商这里，很容易理解为信息技术部要做的事情。而著名的康威定律告诉我们，组织能力决定了软件产品能力。数字化要想成功，首先是企业的数字化转型要做到位。成功的数字化转型需要我们重新审视客户、重新定义市场竞争、重构企业边界、组织结构和企业战略空间，同时，我们也要重新数字经济时代的决胜因素。我们用一张表格对传统企业和数字化转型的企业的特点做了个对比。
为了更好的理解这些区别，我举个例子来说明下。记得几年前看到的一个印象非常深刻的业务创新：猪脸识别，解决的问题是，农户用生猪做担保抵押贷款的供应链金融的案例。很显然，在这个业务开展之前，没有人会提供这样的服务，因为投入产出比的原因，这项业务需要用在线方式完成。很显然这项业务能够开展是因为你发现了“客户的新价值”。如果猪脸识别技术运营方（识别有没有重复抵押的猪）、猪圈的IOT设备提供方（监控猪有没有跑掉），贷款的银行，都是你这家企业组织起来的合作伙伴，那么通过在线数据共享，相互协同和协作，大家可以共同完成这一创新业务。于是，你看到你突破了你现在“企业的边界”，通过“跨界”合作，你做了一个原来不可能完成的一项工作。因为是新的客户价值发现，你暂时也看不到“竞争”对手，至少这个竞争优势可以保持一段时间。这里我们可以看到技术和业务的边界在模糊，深度融合会带来新的业务，这就是数字化转型企业充满勃勃生机的原因所在。
数字化转型的关键是发现并创造客户价值，这等于打开了企业新的成长空间，以连接、跨界、合作为核心的数字化转型战略，会帮助企业重新定义数字化的产品和服务，并赋予新的含义新的价值，最后通过敏捷技术、敏捷组织、敏捷创新机制加以实现。数字化转型的决胜因素是效率和速度，用通俗的话来讲，就一个字：快！
智能金融
证券行业从诞生之日起就没有离开过数字化，只不过数字化的内容不同罢了。早期金融信息化，我们数字化的是业务流程，金融网络化的时候我们数字化的是渠道连接。现在我们开始重建数字化的基础设施、升级解决方案、用数字化的思维变革公司战略、治理体系，我们已经不在满足于某个业务环节的数字化，我们希望把金融世界的一切都数字化掉，建立孪生的数字金融世界，将以此为起点，构建以客户价值为中心，以发现和创造客户价值为己任，以数据智能和协同网络为支撑的智能金融新商业生态。
当我们在谈基础设施数字化、解决方案升级、公司治理变革的时候，我们是在尝试用某项数字化的技术和思想解决离散的企业各个“点”上的问题。智能金融要想走向工业化，必须将这些点串起来，系统解决某一条业务“线”的问题，这条线就是金融业务通向智能金融的生产线，有了这条线，我们才能在数字经济的决胜因素“效率和速度“上发力。“端”、“网”、“云”、“数”、“智”、“商”、“工”是这条生产线的各个组成部分。
“端“：是客户、员工、价值链合作伙伴交互的互联网界面。在端上要建立客户、员工的服务协同和管理协同，要建立员工和价值链合作伙伴的生态协同。
“网“：是协同网络，落地表现就是每个企业需要有个超级网关，用来连接客户形成在线交互，连接员工实现在线运营，连接合作伙伴，建立开放共享和协作。
“云“：就是我们讲的金融机构上云，构建云基础设施，打造云原生企业。
“数“：通过积累用户大数据、业务大数据、生态大数据，形成企业数据资产，这是一切业务数据化的过程。之后用数据资产赋能业务场景，形成数据产品和服务，这是一切数据业务化的过程。
“智“：就是企业大脑，这在未来的智能商业生态里不可或缺，实现的是一切业务智能化。这里的智能化，不是语音识别、自然语言处理或者某个模式识别算法这类感知智能，而是指在线实时决策的认知智能。在证券行业主要是由nlp、知识图谱、机器学习等技术构成，对这些技术的综合应用，形成智能金融的一个个组件，这些组件类似脑细胞，汇集在一起就形成了企业大脑。
“商“：是指适合企业数字化生存的商业模式，数据智能和协同网络是这个商业模式的DNA，在线化、网络化、智能化这个商业模式的创新方向。
“工“：是指构建这个数字商业生态所依赖的一个个的敏捷创新，其实施需要一个个工程项目的驱动和保障。
图：智能金融数字化商业范式
券商在数字化转型过程中，需要结合自身情况，打造智能金融的生产线。尤其对于成长型券商而言，需要结合自己特色业务能力，对有限的资源和合作伙伴进行盘点和整合，设计出数字化业务转型战略目标，选择好赛道，推动自己的特色业务走向智能化，在效率与成长速度上实现弯道超车。对于中坚券商来说，不同于成长型券商，其工作重心不在某条业务“线“上，而是在企业这个”面“上做工作，这里主要要解决的问题就是跨界联合更多的价值链上的合作伙伴，为自己各条业务线赋能，跨界合作创造企业新的成长空间。而对于头部金融机构来说，工作的重点是管理好自己的生态，开放共享协作是最佳的战略选择。