项目管理实战-第一章 引论（未整理）
项目管理水平的高低不等于≠项目成果好坏
项目管理水平高项目不一定成功，但是能大大提高成功率
敏捷宣言
个体与交互 胜过 过程和工具
可用的软件 胜过 完备的文档
客户协作 胜过 合同谈判
响应变化 胜过 遵循计划
敏捷
敏捷思想：和尚烧水柴火困境
敏捷中范围是可以变动的，利用有限的资源满足客户的刚需
1，考虑哪些是必须做的
2，快速开发
3，接受市场的验证，才是对资源最大的尊重
与出题人有着同样的价值观方法论
十个成语
未雨绸缪 计划、风险
防微杜渐 监控、纠正
资源集成 整合、采购。 整合思想：资源不为所有，却为所用
找合适的人干相应的事，制作资源整合
恰到好处 范围、质量。 超出范围的工作不干，达到验收标准即可，超出标准意味着要付出更多的时间和精力
循规蹈矩 过程、制度
锲而不舍 目标、变更
积微成著 组织过程资产 及时记录
公开透明 沟通、参与
同舟共济 共赢、诚信
各司其职 授权、平等
角色
高级管理层 项目经理的汇报人（可以是多人）管理储备
CCB(Change Control Board) 变更控制委员会 由各方代表组成 只有CCB PM 可以决策变更，界限：基准 Baseline 范围、进度、成本，什么是基准呢？第一次被认可的项目计划。巨大的变更PM无法或无权决定是否变更时，可以向CCB提出变更请求
PMO 项目管理办公室
职能经理 财务、法务、人事、行政等
发起人 Sponsor
项目经理 PM
团队
项目相关方
词频 图谱
概念题 What ITTO 输入工具技术输出
情景题\场景题 How to
计算题
挣值分析
什么是项目 Everything could be Project：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目分为三大类：
产品 研发项目
服务 交付项目
成果 变革项目
项目特征：独特性(Unipue)、临时性\阶段性(Temporary)、不确定性(Uncertainty)
企业类型
项目甲方 项目乙方
业主 服务商
需方 供方
发包方 承包方
买方 卖方
企业的活动
项目、运营（企业中的职能部门，持续的、重复的）
项目经理、职能主管的区别
项目生命周期四个阶段
Stage1 concept 概念阶段 需求识别、可行性研究、商业分析
Stage1 develop 规划阶段 解决方案、规划设计、预算编制
Stage3 execute 实施阶段 开发/施工、需求实现、执行与控制
Stage4 finsh 收尾阶段 交付验收、合同支付、总结经验(组织过程资产)
项目生命周期与资源投入
预测型-传统行业、瀑布模型
迭代型-一个版本一个版本的
增量型-逐块构建、每次构建一点点
适应型(敏捷)-Scrum框架(Sprint冲刺 一个迭代周期、)
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3种角色
Product Owner 产品负责人
定义产品特性、产品创意和亮点、排定优先级、回答需求方面的问题
Scrum Master 服务式领导
帮助团度排除障碍、组织日常会议、支持和保障工作
Dev Team 开发团队
开发测试等，每个人多面手，需要相互协助或角色转换
3种工件
Product Backlog 产品待办事项列表/用户故事地图
从用户故事中筛选出优先级较高的用户故事
Sprint Backlog 迭代待办事项列表
它是 Product Backlog的一个子集
Product Increment 产品增量
它是Sprint完成的潜在的可发布的产品组成部分，在新的增量Sprint之前Product Increment必须是完成的，即可发布状态
5种仪式
Sprint 冲刺
Sprint 计划会
每日Scrum站会-三个目标 昨天Done？ 今天Todo？Problem？
Sprint 评审会-Check(检查产品增量)、Update(按需调整产品待办事项) Demo(通过Demo演示)、不需要汇报进度、目的获取反馈促进合作
Sprint 回顾会-复盘会议 识别改进项
构成PDCA(Plan、Do、Check、Action)循环
5种价值观
承诺：承诺实现团队目标
勇气：坚持做正确的事情、处理棘手问题
专注：专注于Sprint工作和Scrum的团队目标
开放：工作内容和挑战经历公开
尊重：成员具备相应的能力、彼此独立、相互尊重
预研阶段适合敏捷，开发阶段适合瀑布（举例开发手机自动美颜功能）
软件子项目适合敏捷，硬件子项目适合瀑布
STACEY矩阵
敏捷适用性评估雷达：三个维度九个指标，通过打分来确定是否合适，分数面积越小越靠近中心越适合敏捷开发。
项目生命周期和产品生命周期：项目生命周期是产品生命周期的交付阶段
敏捷产品生命周期：产品要在高潮期就要考虑升级转型，项目迭代一直持续，伴随产品
项目阶段和阶段关口：投资控制，质量把关，实现化整为零，把大的目标变成阶段性的小目标，方便控制，质量、进度、成本、目标的实现
工程项目的阶段：可行性研究、设计、施工、交付
装修项目的阶段：结构、水电、木工、瓦工、粉刷
研发项目的阶段：需求分析、原型设计、产品开发、验收交付
企业战略与项目管理
所谓战略：在正确的时间做正确的事儿
项目管理：把事儿做正确
BP商业计划书
企业管理金字塔
顶层：愿景使命 Vision & Mission
中层：战略 Strategy
底层：项目 Projects 项目是企业战略落地的单元；项目是企业利润的来源；项目是企业跨部门协作的载体。
项目管理的基本目标：范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）
项目是被进度、成本、质量三个维度相互制约的。
举例对比京东：多快好省对应范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）
项目工期与成本关系：总成本最低点为最优工期
合理工期
项目管理的基本目标
范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）
项目是被进度、成本、质量三个维度相互制约的。
项目管理高阶目标
1，实现组织（企业）的战略目标
2，项目相关方满意
3，项目团队成员满意
4，HSE （Health Safety Environment）
企业管理模式转变
管理孤岛：纵向 保温层；横向 部门墙 --科层式组织
永辉生活：公司出钱 员工创业 工资保底 利润对半
海尔：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度 企业平台化、员工创客化、用户个性化
华为：让听得见炮声的人呼唤炮火、让听得见炮声的人指挥战斗
项目集管理：关注项目与项目之间的协调统筹，处理项目之间的重复工作。实现1+1>2的目的。
老师定义：要把相互之间有着联系，有这逻辑关系的项目去优化统筹实现1+1大于2的效果，所以它们之间必须项目之间有关系
项目集经理、项目群管理、项目总等称呼
项目组合管理：拥有相同属性或标签的项目，打包管理
老师定义：这里边的元素可能是项目，也可能是项目集，它们之间不一定有关系，但是它们战略目标一致，战略优先级一样，所以把它们分成一组
项目集管理与项目组合管理的区别：
波士顿矩阵
项目管理过程与过程组
启动过程、规划过程、执行过程、收尾过程、监控过程
“九五至尊图”
实施整体变更控制
输入 工具有技术 输出
项目管理那些事儿
项目管理的三维：Time阶段、Management过程组、Knowledge知识领域
变幻莫测的项目：需求在变、人员在变、计划在变、风险在变、一直在变
纸上谈兵的项目管理：提前规划、提前识别预测可能发生的问题或风险、拿出应对计划
PMBOK Guide如何看懂？
项目阶段和过程组
四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段
五个过程组IPECC： 启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程
项目子计划之间的逻辑
计划基准：范围基准、进度基准、成本基准
计划优化、成本优化、资源优化
计划的监控与修订
合同收尾
行政收尾：组织过程资产
传统项目管理与敏捷方法的区别
滚动式规划（按时间维度远近来细化）、产品待办列表（按用户价值优先级先后来细化）
什么是裁剪？量体裁衣
根据项目筛选49中多个过程
生命周期：阶段划分
开发方法：增量/迭代/敏捷
考虑什么？范围、进度、成本、资源、资源、风险之间的相互制约、项目环境、组织文化、相关方的需求
项目商业文件与相关责任人？
组织负责人：组织目标（战略）
项目发起人：项目商业论证、项目章程
项目经理：项目效益管理计划、项目计划
项目可行性研究包括的内容（科学的依据）？市场研究、技术研究、效益研究
作用：科学投资决策的依据、项目评估、资金筹措的依据、编制假话、设计、施工及后评价的依据、提高投资效益的重要保证
财务测量指标-静态评价法
投资回报率 ROI = 年均利润 / 投资额
投资回收期 PBP = 1 / ROI
净现值 NPV = 最终收益 - 本金 + 利息 NPV要大于等于0，不然就是亏钱
i 等于利率 n 等于年限
内部收益率 IRR = 想从银行贷款买房投资，不会亏钱，最高能承受银行贷款的利率就是计算内部收益率。
多项目比较：其他条件一样是时，选择IRR高的项目，因为抗风险能力强，银行利率波动对收益影响力小。
效益成本比率 BCR =
效益成本分析：BCR是判断多投入的成本是不是能带来更高的收益。
BCR 大于 1 合适
BCR 小于 1 不合适
45度切线与成本效益曲线的交点对应的横坐标就是投资成本的分水岭，C0左侧成本增加收益增长快，C0右侧成本增加收益增长慢。