QQ到微信，腾讯为何长盛不衰？你想了解的腾讯产品思维体系都在这
最近花了三周时间，认真读完了李立先生写的《腾讯产品法》，收获颇多，说真心话，这本书对于产品经理而言，是一本不可多得的好书，它不仅全面详细的探讨了腾讯做产品的方法论，更深入的剖析了这背后的产品思维与逻辑，透过现象，直达本质。这里我系统的整理了书中的要点以及在读这本书时的收获与思考，方便大家能在短时间内对《腾讯产品法》这本书有一个整体上的感知，如果有时间，强烈推荐大家去看看这本书，相信会对你有很大的启发。
五种产品思维：
一、本质思维通过连环追问发现问题的本质，弄清真正的需求。多问问为什么。
二、相对思维万事万物都在“相对”中寻找一种平衡，即使是身处于阳光下，也会有阴暗的一面，优势在某些情况下也可能会变成劣势，要学会逆向思考。
三、抽象思维即寻找事物之间共性的能力，通过将相近的事物进行分类从而提升看待事物的视觉，发现其骨架。
从最开始只能看到一个产品的色彩形状、交互样式，感受它用起来是不是自然流畅、充满乐趣；到进一步觉察产品背后的隐形框架、交互路径，分析它是不是合理；直至最终抵达高度抽象后的产品骨骼、设计理念，看懂它切入的格局。
好的产品设计就是运用数量有限的基础能力，去实现高满意度的功能：对最基础的元素进行聚合形成新的事物，如很多歌曲聚合成歌单、各种饰件聚合成QQ秀、豆瓣书单、知乎话题；为现有的功能添加新的元素，如微信摇一摇最开始只能搜索人，后来能搜索歌曲、电视。
四、系统思维事物均处于复杂的系统之中，如果能找到能够复利的破局点，促使整个系统一直正向循环下去。##可以看看《系统之美》##
五、演化思维初创型公司应当快速迭代、快速试错；成熟型企业更关注稳定性，通过思考整体布局，让处于不同生命周期的产品承担不同的任务目标。
看看微信第三个底部标签的演变过程：2.5——找朋友（重点是添加好友），4.0——朋友们（重点是跟好友互动的朋友圈、摇一摇等娱乐活动），现在——发现（增加了很多新的应用程序）
洞见需求
需求是什么？“想要”是需求存在的前提，“要得起”是用户行动的综合成本足够低，“要的行动”则是用户最终的选择。只有当用户非常“需要”某个产品，又完全“要得起”的时候，用户才可能对产品产生需求。
需求分析：需求与策略阶段——产品需求四要素Who：广度=主体（产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买？谁使用？数量有多少？）Why：强度=解决方案（用户为什么要选择我们的产品？竞品？产品可替代性？）When：频次、可持续性=时间（用户什么时候使用我们的产品，多久用一次？持续多久？）
产品设计阶段——需求场景分析模型Where：场景（用户在哪里使用我们的产品？）What：方案形态（产品功能）How：操作路径（用户如何使用）
产品强度：产品强度=体验（情感）- 成本（时间成本+金钱成本+风险成本+行动成本）
可以用来判断一个点子是否靠谱、是否具有用户价值，或者当资源有限时判断在哪投入资源可以获得最大的投入产出。
需求的弹性：需求往往存在弹性，人们可以选择很多种方式来满足自己的需求，所以我们要去洞察用户最根本的需求：要搞明白，自己的产品到底在和谁竞争，争夺的目标到底是什么；如果陷入同质化的红海之争，我们完全有机会通过“重新界定市场边界”的方式重塑战局。比如走向细分领域，或者扩展自己的战略定位。
产品设计
精益产品设计流程：需求——用研——MVP试错 ##用研、MVP可以参考《精益创业实战》##
需求场景分析：角色（谁）、场景（时间、地点、动机）、常用方案（操作路径）、备选方案（操作路径）、优先级（用户量占比、重要性、严重程度、满意程度）
产品规则：即产品三观，可以帮助团队成员遇到问题时按照规则进行选择和判断，包括：精神理念：什么最重要？目标：产品要达成什么目标？谁更重要：多方冲突时保护谁？鼓励什么：什么事在产品中会受到认可和激励？拒绝什么：什么事不能在产品中做？禁止和惩罚什么？
解决问题的方法：定义问题：问题背后的目标是什么？（用户、业务、品牌…）谁在何时在什么场景下遇到了什么问题？问题是否值得解决？是否要现在解决？（问题重要性、严重性、发生频次、用户满意度）
拆解问题：将全流程拆解成各自独立的子环节。用户整体行为流程步骤包括接触、关注、体验、注册、购买、分享等等，为了达成某个问题的设定目标，用户必须要完成某些流程步骤，找出这一过程中可能存在的障碍。将内部问题拆解到外部去（如爱普生公司将喷墨打印机以低于成本价售卖，依靠后期频繁更换墨盒来赚取利润）##通过明显用户/产品引流，通过寄生用户/产品来赚钱##将异常流程和主流程拆解开来，分别对症下药。
导出方案
评估结论
架构设计如何通过精妙的架构设计来确保系统高效率，零故障运行？其主要思路是，从时间维度上进行任务切割，把同步变成异步；从流量维度上进行切割，把洪流变成细流。
交互与视觉交互设计要解决的两个问题：
如何组织产品中的页面：列出完成目标需要完成的关键步骤，可以构建多个路径；穷举所有步骤后，考虑哪些步骤可以分类聚合到同一个页面。
如何组织页面内的元素：先穷举罗列出所有的元素，再归纳、整理、分类聚合划分出几个重点的功能区域，最后细化所有的异常限制元素。##交互设计四策略：删除不必要的、隐藏不重要的、组合相近的，转移复杂的##
注意点（选择太多容易引发挫败感；动作与反馈间要有固定的匹配关系，天然互斥最好；产品模块和潜意识之间有自然的匹配关系）
腾讯产品法
思考力决定产品力
产品设计者对问题的思考也大体可以分为这样三个阶段：
阶段一：以片面、固化的眼光看问题，只看到零散的表象和静止的格局。解决方案呈点状随机分布。
阶段二：以宏观、系统的眼光看问题，能看到产品与产业、产品与其他产品的关系和位置。解决方案开始具有系统性特征。
阶段三：以动态、演进的眼光看问题；能看到时间长河中问题变化的趋势。解决方案能够助推产品顺势成长。
设计者修炼产品设计能力的过程本质上就是一个思考力进阶的过程。
自以为是，是产品设计者开始要停止思考的危险讯号；而不求甚解，则是一个产品设计者最致命的缺陷。
产品设计来源于实战，产品工作更是一件“行远胜于言”的工作。
第一章 产品思维
五种最基础的产品思维，它们依次是：本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维以及演化思维。
一、本质思维
产品设计，说穿了都是在构建体系，而只有了解这个体系本质上是什么，才有可能以最高效的方式完成逆向构建。所以产品设计者最重要的思维能力就是洞察问题本质的能力。
在物理学领域，这种思考方式被称作“第一性原理”。它的意思是：从头算起，只采用最基本的事实作为依据，然后再层层推导，得出结论。
人们执着于错误做法的核心依据是：别人都是这么做的，过去都是这么做的。
在某条路上走得太久了，习惯成自然，于是就忘记了最开始为什么要选择走这条路。
只有抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的参考，直接回归初始问题去进行推导，才有可能获得与众不同的视角。
运用连环追问法不断地追问“为什么”，是实践第一性原理的最佳方式。
用户的需求并不是都要充分满足的。
在大多数情况下，成熟的“定式”远比莫名其妙的新点子来得高效。我们需要尽力避免“为颠覆而颠覆”，不要“重复造轮子”。
时刻保有从源头思考的意识，充分理解过往思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在全新的解决方案。第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识，好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。
二、相对思维
主和次是相对而言的，并且不是固化的，而是动态可变的。偶尔换个角度，就会很不一样。在完全相同的一片市场领域中，往往是你的对手和你选择的用户群体共同决定了你的位置，但同时，随着时间的变化，关系必然发生变化，你的位置也需要随之调整。这在产品战略中无疑是非常重要的。
合格的产品设计者一定是思考者，而思考者不会是二元论者。
案例：手Q VS 微信
三、抽象思维
成为一名卓越产品设计者的过程，就是一个不断训练自己眼力的过程：从最开始只能看到一个产品的色彩形状、交互样式，感受它用起来是不是自然流畅、充满乐趣，到进一步觉察产品背后的隐形框架、交互路径，分析它是不是合理，直至最终抵达高度抽象后的产品骨骼、设计理念，看懂它切入的格局。
了解本质永远比学会套路更重要，因为前者意味着创新诞生的可能。
抽象能力，就是寻找事物间共性的能力。
四、系统思维
反馈系统模型是所有产品最基础的抽象模型。我们常说的产品框架设计本质上都是在设计反馈。
五、演化思维
具有生命力的产品，和环境息息相关。环境变了，能够存活的条件变了，它也会随之迭代更新、调整改变。因此，互联网市场变化极快，互联网产品就成了最讲究“迭代”的产品。产品从最开始第一个版本发布，到后面不断地更新迭代，每次迭代都是在当时的环境下寻找最佳存活路径的结果。
现实世界确实充满了不确定，但我们可以建立一个“反脆弱”的系统，这样性质的系统具有强大的韧性，可以从失败中汲取养分，从不确定性中获益。
因为不能百分百确定存活条件是什么，必须以最小的成本、最大的数量积极试错——这样的系统就是类生命特性的系统，这样的企业、这种类型的产品才不会轻易死掉。
试错的目的是把同一目标下的错误路径识别出来，进而逐渐逼近对的目标，而频繁更换目标则是一开始没能想清楚，完全是两回事。极简才能演化。
第二章 洞见需求
如果将产品设计能力比作一座自下而上的金字塔，产品思维能力是位于金字塔最底层的基础，再往上一层则是对需求的洞察力。它不仅包含设计者对人性本身的理解，还包括在市场关系格局中寻找需求定位的能力。
《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”如果产品发布意味着一场胜负未卜的战役，那么按孙武的看法，缺少事前洞察的产品想取胜几乎是不可能的。
将需求放到具体产品设计环节，一上来就先着手梳理需求场景，这其实不大合理。梳理场景是为解决用户操作路径的问题，它是产品“确定要做”以后的事。而在此之前，判断“做与不做”，确定“为什么要做”“不做有什么损失”才是更重要的问题。只有大方向切实、靠谱，后面的设计才是有用的。否则，即使费劲地把后面做得再好，产品也将离目标愿景越来越远。
保罗·萨缪尔森（Paul A.Samuelson）说，只要学会说“供给与需求”，甚至连一只鹦鹉都可以成为一个经济学家。
需求有两个重要特点：你想要的东西，别人也想要；人的需求在不断地变化，不断地升级。
需求是什么？
想要、要得起、要的行动，是完全不同的三件事。“想要”是需求存在的前提，“要得起”是用户行动的综合成本足够低，“要的行动”则是用户最终的选择。
需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。
不能用行动表达的不是需求。人们对某种产品的需求和得到它要支付的成本密切相关。
产品需求「四归一」
为了探究哪些因素影响产品需求，我们可以首先尝试用5W1H分析法罗列出一系列与用户需求相关的问题：
Who：产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买，谁使用？数量有多少？
Why：用户为什么要选择我们的产品？除了我们的产品外，他还有哪些选择？产品被替代的可能性大吗？
When：用户什么时候使用我们的产品，多久用一次，会持续多久？
Where：用户在哪里使用我们的产品？
What：产品具体形式是什么？做成什么样？
How：用户是怎么使用它的？
需求与策略阶段——产品需求四要素
Who：广度=主体
Why：强度=解决方案
When：频次、可持续性=时间
产品设计阶段——需求场景分析模型
Where：场景
What：方案形态
How：操作路径
产品需求的四要素：广度、强度、频次和可持续性。一个产品需求在四要素维度综合得分越高，用户就会越需要这个产品。四要素中只要抓住强度，所有问题都可以迎刃而解。做产品本质上是在做解决方案，做产品强度。
产品强度=体验-成本
成本：看得见的时间成本、货币成本，看不见的风险成本、行动成本。
体验：能给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验。体验照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户心理，就能让他们喜欢甚至爱上你的产品。需求的弹性
我们在用“升体验、降成本”的方式提升产品需求强度时，还必须意识到用户对产品的需求强度会随时间发生改变。由于需求弹性的存在，没有一种产品解决方案可以一劳永逸地保持它的强度。
选择“怎么做产品定位”本质上就是在选择“如何划定我们的市场边界”。由于需求具有弹性，随着时间和环境的变化，我们将会、也必然会看到更多新产品的诞生。
我们要搞明白，自己的产品到底在和谁竞争，争夺的标的到底是什么；如果陷入同质化的红海之争，我们完全有机会通过“重新界定市场边界”的方式重塑战局。
第三章 产品设计
通过对需求的洞察，对市场潮流以及人性的分析推演，我们可能会发现一个全新的产品概念。它包含产品的定位和一系列假设推演后得到的理论模型。这时产品还停留在“点子”阶段，它们极有可能是对的，但在我们真正用产品证实这一点前，它们仅仅只是一些飘在半空中的散乱蓝图。
传统产品设计流程图
精益产品设计流程图
用户研究的重要原则：获取足量真实的用户反馈。
需求场景分析：角色、场景、方案
产品规则：拒绝什么定义产品“三观”
一个产品的规则设计，本质上是在回答下面五个基本问题：
-精神理念：什么最重要？
-目标：产品要达成什么目标？
-谁更重要：多方冲突时保护谁？
-鼓励什么：什么事在产品中会受到认可和激励？
-拒绝什么：什么事不能在产品中做？禁止和惩罚什么？
方案出错，90%是问题错了
90%的方案错误都是因为没找到真正的问题，或是在执行中遗忘、偏离了真正的问题。
《决策的艺术》的PrOACT法则。在产品设计领域，我们可以把它定义为“问题—拆解—方案—结论”四步法则。
俞军在PMCAFF社区抛出的关于滴滴拼车的问题：“如何让用户更多地使用拼车功能？”
第一步，先来定义问题：
Q1：问题背后的目标是什么？
A1：从问题分析，追问“为什么滴滴想要让用户更多地使用拼车功能”，进而排除那些已经常用滴滴的用户，明确其目标在于“为滴滴平台拓展用户群”。
Q2：用户是谁？
A2：排除掉在时间允许时使用拼车的快车用户，主要目标用户群定位在那些使用公共交通的用户，不想坐公交地铁又想相对低成本出行的用户。
Q3：这些用户包含哪几类？滴滴想要争取的目标用户是谁？
A3：包含没体验过滴滴拼车的用户、体验过但已流失的用户、体验过且未流失的用户（流失用户可根据未使用时长定义）；滴滴想要争取的目标用户是前两类用户（后面统称为“目标用户”）。
Q4：争取到目标用户后，是否希望他们持续使用？
A4：是的，希望他们持续使用。
Q5：所以，真正的问题是什么？
A5：真正的问题是：通过什么产品方案可以让更多目标用户改用或重用滴滴拼车功能，并持续使用下去？
第二步，拆解问题：
Q6：真正的问题包含了哪些子问题？
A6：子问题有：
Q6-1：如何让目标用户知道滴滴拼车现在具有很高的出行性价比？
Q6-2：如何改变目标用户选择公交出行的行为习惯，转而尝试体验（或再次体验）拼车？
Q6-3：如何让目标用户在体验拼车服务的全过程中获得满意体验，进而愿意下次继续使用？
以上问题中，Q6-1、Q6-2属于用户“认知层”的运营问题，我们将在后文中再详细拆解，这里仅继续拆解Q6-3：
Q6-3-1：拼车全过程包含哪些环节？
A6-3-1：行程前、行程中、行程后。
Q6-3-2：所有环节中存在哪些影响用户体验的因素？
A6-3-2：行程前——聚焦于预期，影响因素包括价格预期（不确定动态定价的浮动程度）和时间预期（不确定拼车会不会额外花费很多时间）；行程中——聚焦于实际体验，影响因素包括担心因拼车造成绕路引起的价格增加，感觉全程额外消耗时间的长短（等待同行人的时间），乘车的舒适度和社交意愿；行程后——聚焦于结果，影响因素包括实际花费的拼车价格和感觉中全程花费的总时长。
以上，拆解到Q6-3-2这个问题后，我们还必须围绕价格和时间两大因素，发起最后一轮总结性追问：
Q6-3-2-1：价格问题的本质是什么？
A6-3-2-1：本质是动态和增幅，即“下单前的预期问题”以及“担心因拼车造成绕路引起的价格增加”。
Q6-3-2-2：时间感受的本质是什么？
A6-3-2-2：人们对时间的感知永远是相对的。所以本质上是“拼车额外增加的时间”相对于“总行程时长”的比例决定了用户对“拼车额外消耗时间”的感知。
基本上问题拆解到这个程度，就可以导出方案了。
第三步，根据元问题，导出解决方案：
针对A6-3-2-1导出：“一口价”方案。
因为主要问题是价格的动态和增幅，最佳方案当然是固定价格。这样用户既不担心因他人加入引起绕路加钱，也在下单前有一个确定的价格预期。
针对A6-3-2-2导出：
远距离拼车，即“跨城”拼车方案；
交通集散地拼车，即“机场、火车站、汽车客运站”拼车方案。
因为主要问题基于“拼车额外消耗时间”的感知，而“感知=拼车额外增加时间/总时长”，最佳方案应聚焦于缩短“拼车额外增加的时间”，或拉长“总行程时长”。
缩短“拼车额外增加的时间”的最佳方案是直接同一出发地或同一目的地，拉长“总行程时长”的最佳方案则是匹配远距离拼车。
第四步，评估方案得出结论。
事实上，细心的读者一定可以发现，在导出方案的过程中，其实并没有针对行程中“舒适度”或“社交意愿”等因素导出方案，也没有考虑如何才能减少“等待同行人的时间”，因为这些因素非常依赖于司机和乘客的主观行动，相对不可控。另外，我们也没有针对价格因素提出烧钱降价的方案，因为那简单粗暴，根本不需要产品设计和思考，不在我们的讨论范畴之内。
通过上面的案例分析，相信大家能感受到一点四步法则的魅力。
拆解问题的三种方法
第一种，将全流程拆解成各自独立的子环节。第二种，将内部问题拆解到外部去。
第三种，将异常流程和主流程拆解开来。
架构设计
产品越懂技术或技术越懂产品，协同力都能最大化。但作为产品的第一责任人，我们不能总期待着技术来理解产品，而需要磨炼将需求翻译成技术语言的能力。
朋友圈的基本数据结构设计是怎样的？为何它既能做到完美阅读权限设置，又能兼顾性能？
交互与视觉
交互设计工作首先要解决两个基本问题：如何组织产品中的页面；如何组织页面内的元素。
互设计始终聚焦于组织元素的方式，思考它们如何分类、如何聚合。
效率是衡量交互优劣的核心指标。在交互逻辑清晰的大前提下，能用三步完成的交互就是比四步完成的要更好。用户转化=流量×步骤数×每个步骤的转化率。
拆解任务才能实现极简。
选择太多易引发挫败感。更多自由和选择不能带来更大幸福，相反，选择越多，幸福越少。
用户的「选择」行为背后，是时间和行动成本。更高的时间和行动成本会拉低用户对产品的需求。所以很多时候，已经不是选项多或少的问题，而是这个选项是否有必要存在的问题。
产品可用性设计的四大要素：预设用途、限制因素、匹配和反馈。
视觉：对关系和情感的探索
第四章 产品成长与运营
产品运营能力，是一个产品的护城河。
人类至今建造过的最好的建筑，往往是限制最多的时候造出来的。
数据分析的误区：谈平均不谈分布，谈比例不谈总量，都是耍流氓。谈比例不看细节也是耍流氓（辛普森悖论）。
产品营销=内容+渠道
免费的根本问题在于真正的免费如何赢利，只有当免费的过程本身创造新价值，并且免费过程的所有参与者都能分享到这份新创价值，真正的免费才是才是可行的，赢利的。
人类生而孤独，天生就有分享的欲望，人们热衷于倾诉自己的所见所闻，吸引更多志同道合的同类。因此，当用户体验到一款好的产品，他会自然地传播出去。
成功的产品营销，除了达到“产品即渠道，渠道即内容”之外，一定会传递一种无形的精神力量。
第五章 企业战略与产品
所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。