价值流的真实含义：每一步都高质量
合作的上下游构成一个价值流。但并非有了上下游就能算是价值流。要成为价值流，要满足几个条件：（1）能创造价值；（2）过程中消除浪费，提升效能。
价值流是一种核心竞争力。价值流的提升，需要一个破局点。
分解下来，价值流是两部分：一是每个节点做好，二是不同节点之间的配合。
相对来说，自己做好，比要求别人做好更容易。
质量内建，是自己做好的方向性思路。一个团队的质量内建要做好，需要：
（1）方案和工具支持。
（2）团队内的共识、承诺与投入。
（3）坚持不懈持之以恒。不怕慢，就怕不干。
以下来自《丰田生产方式》，提供了价值流背后更多的原理。
第一章：丰田生产方式的诞生
1. 丰田喜一郎社长说，3年赶上美国。然而，用三年时间把生产率提高10倍，这是非常困难的事情。只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是丰田生产方式的出发点。
2. 彻底杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：准时化、自働化。所谓准时化，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
3. 以生产工序的最后一道总装线为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方式，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取，而前一道工序只根据后一道工序领取的数量生产。
4. 丰田公司的包括人的因素的自动机器就是指带自动停止装置的机器。无论是丰田公司的所属的任何一个工厂都装有自动停止装置。
5.用打棒球来比喻，准时化是发挥球队队员间相互配合的协作精神，自动化是提高每一个球员的个人技能。生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、防守和跑垒的指挥者。
6. 彻底杜绝浪费的丰田生产方式，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，对任何行业都能够发挥显著功效。
7.大批量生产体系，意味者一切工序都需要大量生产，然后汇总送到下一个工序去生产。在这种追求数量和速度的生产中，无效劳动和浪费也不可避免地会增加。
8. 通过小规模的试验，改变了机器设备的排列顺序。将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的做法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，有序地一件一件加工工件，也就是把机器设备改造成了生产流水线。把机器摆成二字型或L字型，试行一个操作工管两台机器。摆成U字型或口字形，尝试一个人看管不同工序的三到四台机器。
9. 上半月清闲得无所事事，下半月突击干活儿，这种前松后紧的生产真让人受不了。如果每天平均生产，就是均衡化生产。
10. 在经济低速增长时期，企业的最大需求是什么呢？就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
11. 现代工业必须摆脱农业民族的状态，去学习游牧民族的习性。要做到如此，必须具有这样的勇气：按需筹划需要数量的必需品。
第二章：丰田生产方式的精髓
1. 丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个为什么，积累并发扬科学的认知态度，才创造出来的。自问自答5个为什么，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。
2. 作业=劳动+无效劳动。彻底找出无效劳动和浪费现象：过量生产、窝工、搬运、过度加工、库存、动作、次品。
3. 一个好的标准作业表是在办公室里编写不出来的，要到第一生产现场反复核对，才能制定出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。
4. 丰田生产方式的重要基础之一是标准作业表。标准作业的关键是，如何才能在各种条件下高效率生产，更有效地把物品、机器和人的作用有机地结合起来。标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序、标准存量。
5. 我们的生产也是按编组进行的，彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水线作业中完成几道工序或钻几个空重要得多。
6. 物品或零件就如同接力棒的传递，如果后一道工序人员因某些原因而延迟的话，前一工序人员就要替他取出机器上的物品，然后待该作业人员回到工作岗位时，立刻把棒子交还并回到自己的岗位上。
7. 从自选超市得到的启示是，可不可以把自选超市看做是生产线上的前一道工序，顾客这道工序相当于自选超市的后一道工序，在需要的时间选择需要的数量和需要的商品。而前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。这样做，是否就接近准时化的大目标呢？
8. 看板最常见的形式是纸卡。纸卡大致分为两类：一类是取货指令或搬运指令，一种是生产指令。
9. 看板的作用与规则：取货指令或运货指令--后一道工序按照看板到前一道工序去领产品；生产指令--前一道工序根据看板的种类和数量生产；防止过量生产和过量运送--没有看板时不制造不运送；说明必须作业的事项--看板一定挂在作业的相关实物上；防止生产次品--必须生产百分之百的合格品；指出问题管理库存--逐步减少看板的数量。
10. 看板的第一条规则是：后一道工序要到前一道工序去领取产品。企业的最高领导人必须进行思想革命，下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来。这样做本身会有许多阻力，需要勇气。
11. 如果不掌握流水作业的生产方法，一旦到了实行看板方式的阶段，就不能很快做到。
12. 丰田生产方式的形成，同大野耐一在丰田汽车公司里的责任的扩大是吻合的。
13. 看板的第二条规则是：前一道工序只生产后一道工序所需数量的零部件。为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须时刻做好准备，以便在需要的时间、生产需要数量的零部件。
14. 缩小批量，迅速变换程序，实现均衡化。
15. 均衡化适应市场上出现的多样化。专用设备要具有通用性。
16. 看板的第三条规则：没有看板时不运送不制造。第四条规则：看板必须挂在作业的相关实物上。第五条规则：必须生产百分之百的合格品。第六条规则：逐步减少看板的数量。
17. 台车本身也是看板。
18. 看板必须作为生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工厂能够准时化地运转。不可缺少的条件是实现生产的稳定化和均衡化。
19. 在丰田，准时化的思想已经广泛而深入地渗透到了生产现场，彻底而坚决地遵守了看板的使用规则，整个公司才具备了反射神经。企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应计划的小变动，不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新情况的发生。通过目视化管理、准时化、自动化，将会更好地锻炼这种反射神经。
20. 在必要的时间提供需要的信息。
21. 丰田信息系统：年计划、月计划、日计划。生产指令（工序计划）是一台一台下达到总装配线的第一道工序中。
22. 在一定范围内，看板会自动进行微量调整，这是一个很大的优势。由于最初对各种生产线并没有预先下达详细的计划，因此，下面装什么型号的汽车，如果不去看看板是不会知道的。
23. 比起统制经济和计划经济来，我更喜欢建立市场经济。必须进一步真正掌握微调机制。
24. 仔细研究起来，若不花钱，只变更作业顺序，也能减少一个人的话，花十万元的改善方案便是一个失败的方案。
25. 杜绝浪费，具体而言是减少人员和库存，使产品的剩余清楚地表现出来，消除二次浪费，以实现降低成本的目的。
26. 当生产有潜力时，用不着计算成本也可以明确知道其利弊。要挖掘一起潜力，只要有潜力，即便是产生一些新的费用，也没有关系。
27. 生产现场作业人员必须把自己的动作变成工作。不论你怎样动作，也不一定就会变成工作，必须认识到所谓的工作就是促进工序有所进展，并能够使动作创造出价值。
28. 各道工序经常保持标准存量，在各道工序联动的状态下进行运行的体系，即防止过量生产的浪费的体系，就叫做整体作业体系。
29. 在需求量不变或减少的情况下，仍然用增加产量来提高效率的做法叫做表面的效率，即计算效率。
30. 根据需求量建立生产体系。
31. 以需求量为前提，像不眠不休的乌龟那样前进，比起白天睡大觉的敏捷的狡兔来，时间要浪费的更少，方法也更为可取。
32. 老旧设备更新的判断标准是什么呢？假如经过充分维修，哪怕是需要花一些保养费，也会比买新的便宜。
33. 低速发展时期，加强企业体制成为生存下去的必然选择。
34. 少人化比省人化更能反映事物的本质。
35. 不要搞算数式经营，要搞忍术式经营。
36. 剑术时代是技艺进步的时代，因为术是要求有行动的。
37. 工业工程不是研究局部生产的技术，而是研究涉及整个企业组织的全局性知道技术或者说系统的。丰田工业工程是赚钱的工业工程。
38. 丰田生产方式从生产现场彻底杜绝了浪费、不合理和质量不稳定的现象。
39. 丰田生产方式并不是一种消极保守的经营办法。丰田生产方式是一场意识革命。
第三章：丰田生产方式的演变
1. 准时化来自丰田喜一郎。
2. 自动化来自丰田佐吉。
3. 丰田佐吉是一种张扬的不服输精神，丰田喜一郎是一种内敛的不服输精神。
4. 汽车事业应满足下列条件：最终目标是生产大众车，必须建成小客车工业，制造价格便宜的畅销车，落实厂商计划的是销售能力，建立原材料工业。
5. 厂房可以简陋，机器不可将就。
6. 追求日本式制造方法。
7. 制造有价值的产品。
8. 始终立足于现场，现实地、冷静地、客观地看待事物。通过认真处理实际问题，抓住事物的本质。
9. 追求民族创新无止境。
10. 紧跟时代，辩证发展。
第四章：丰田生产方式与福特生产方式
1. 丰田生产方式同福特生产方式一样，基本形式是流水作业，但丰田生产方式不需要仓库。
2. 丰田生产方式尽量缩小批量，迅速变换模具。
3. 福特一世如果到了丰田的时代，他也会采用丰田生产方式。
4. 标准应当由生产现场的人来制定，绝不能由上级部门规定。
5. 准时化是把需要的物品，在需要的时刻，按需要的数量拿到手。如果得以实现的话，的确没必要把多余的原料和多余的产品放在手头。
6. 丰田生产方式也适用于多品种大量需求的美国市场。
7. 逆向思维和企业家思维，恶劣的陈规陋习必须被打破。
8. 效率并非是数量和速度的函数。而是要抑制过量生产，实施可经常适应市场需求的生产方式。
第五章：低增长中求生存
1. 必须使机械具有我们的智慧，做到自働化，一定要实现省人化而非省力化才行。
2. 在信息生活时代，不要被卷进在水面上转动的信息漩涡中，而要紧紧掌握住奔腾于河底的信息。重要的不是系统，而是选择和解释信息的人的创造力量。
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