pmp中估算和预算_估算未知数：日期或预算，第1部分

而且，有些经理希望您估算预算以及日期。 现在，您进入了la-la土地。 看，如果您有任何预测能力，您可能会在某个地方**，赚很多钱。 但是，您确实有选择。 所有这些都需要迭代估算和项目。

首先，请注意以下几点：

1. 永远不会为项目提供一个日期或一个预算，而没有范围或置信度。
2. 期望在发布日期和预算上进行迭代，并培训您的经理以期望您这样做。
3. 如果您获得了排名较高的功能集，则可以按您的经理希望完成工作的顺序提供工作产品，同时继续完善估算。 这必须对所有人都有好处。
4. 如果您不用光顾就可以这么说，请练习说：“记住，估计的定义是猜测。”

首先，请记住项目是一个系统。 并且，系统具有多个方面。

如果您已经进行了一段时间的项目管理，那么您将知道没有铁三角。 相反，这里有更多的项目金字塔。 在外部，存在典型的公司约束：谁将负责项目（人员及其能力），工作环境以及发布成本。 通常，这些是由组织固定的。 “伙计，我们将给您50个人，共5个月，这笔钱用于该项目。 好？”

没关系，您应该像摇头娃娃一样点头。 但是，如果您的管理层没有考虑这些限制，那么他们可能会要求您，在给定的发布时间要求下，在人们可以完成的时间不足的情况下，浪费更多的功能，并且预期的发布成本中应有低缺陷的数量。 。

发布时间取决于人员数量，他们的能力和项目环境。 您可以使任何工作正常进行。 而且，地理上分散的团队存在延迟，生命周期不包括具有很长功能列表的迭代。

这就是为什么估算预算或发布时间如此困难的原因。

因此，既然您知道为什么有人要您进行估算时很难估算您的工作呢？

估算的前提条件

首先，您回问一个问题：“什么对您来说最重要？ 如果是在项目结束前3周，并且我们尚未完成所有功能，而我们又有“太多”缺陷，那么您要说什么？

• 还是要释放？ 那表示释放时间为准。
• 您是否要说“这些功能可以更好地工作”？
• 还是您要说，“这些缺陷最好不要显示出来？”？

在任何给定的项目或程序中，您只能具有＃1优先级。 您可能在＃3后面有一个优先级，在＃3后面有一个右优先级，但是您需要知道自由度在哪里。

还记得以前的那个项目金字塔吗？ 这是您对金字塔中的每个向量进行排名的机会。 如果功能集是第一个，那么很好。 如果发布时间是第一位，罚款；如果成本是第一位，则罚款。 如果首先是低缺陷，那就好。 不管先做什么， 只要您知道并且只有一个＃1优先级 ，您就不会在乎。 当您的管理层想要将金字塔的六个方面中的两个（或更糟糕的是）固定到两个以上时，您会在估计上遇到麻烦。

当您的经理对您说：“这是团队，这是办公空间，这是预算，这是功能集，这是时间”，您只有要谈判的缺点。 而且，我们都知道会发生什么。 缺陷飞速发展，并且由于时间用完，因此在项目结束时也要扩大范围。 那是因为您有太多固定的约束。

坚持排名积压

如果您真的想估算日期或预算，请按以下步骤操作。 您具有以下先决条件：

1. 您必须具有排名待办事项列表。 您不需要最终的积压。 您当然可以容纳不断变化的积压。 但是，您需要排名积压。 这样，如果待办事项更改，您就知道您和团队正在按正确的顺序进行工作。
2. 将要进行工作的团队就是正在进行所有估算的团队。 只有正在工作的团队才能估算工作。 否则，该估计将无用。 替代估计量是有偏估计量。
3. 您报告所有估计值并置信范围。 如果您将估算报告为单个时间点，那么人们会认为您的估算是准确而精确的。 如果您将其报告为置信范围，则人们会意识到您的估算值有多不准确和不准确，并且您会有很多人将它们视为真实估算值。

满足先决条件后，即可进行估算。 我在这些职位的标题中包含项目或预算的原因是，对于项目日期和预算而言，相同的推理是可行的。 和我一起呆在那里，最后一切都会清楚的。

满足前提条件后，您便可以选择进行估算。 如果您没有按排名顺序设置功能，则可能会遇到麻烦。 这是因为如果您使用除敏捷生命周期以外的任何生命周期，功能顺序对您的估计很重要，因此团队将讨论功能顺序以及估计的大小。 这将使您的估计时间更长，并且您的团队不会同意。 这一切开始变得越来越粘。

当你有约会时

可以按规定日期使用-这意味着您可以管理功能。 现在，您可以选择。 您可以迭代或流程（看板）进行工作。 假设您现在进行迭代。

使用时间盒，继续进行估算

如果您之前曾在这个确切的团队中进行过这样的项目，那么您可以使用该团队的速度，继续使用该团队的速度，并估算与该团队的整个积压工作。 我将这种努力的时间限制为总计不超过2个小时。 不应该再花时间在上面，因为您的估计肯定是错误的。 为什么？ 因为这是您以前没有做过的新工作。

此估计是您无法证明自己无法做出的首次约会。 这是您最乐观的估计。 这不是最可能的估计，也不是最悲观的估计。 好吧，除非你们都是Eeyore型的人，否则可能是最悲观的。 但是，我对此表示怀疑。 我会采用该估算值，然后对我的经理说：“这是我有大约50％信心的估算值。在第三次迭代结束时，我会知道更多。”

团队跟踪其速度进行了三个迭代，并再次重新估计了整个待办事项列表，并再次查看了它的估计值，并将现在知道的和以前知道的进行了比较。 现在，您可以比较一些东西。 您现在问团队对他们的估计有多少信心。 向管理层报告。 也许他们有50％的信心，也许他们有更少的信心。 也许他们还有更多。 无论他们拥有什么，都应向管理层报告。

重复估计剩余的待办事项，直到您达到90％的置信度。

当您的日期减少而积压的减少时

你们中有些人说：“ JR，我的经理还下达了功能集。” 精细。 只要您的经理按等级顺序递减了功能集，您就可以完成这项工作。

您仍然需要知道您的经理以什么顺序购买这些功能。为什么？ 因为如果您回顾一下项目金字塔和第1部分中的先决条件 ，可能会发生以下几种情况：

1. 如果您在继续进行演示，则客户/经理可能不想要所有功能
2. 您的客户/经理在执行过程中可能不希望为所有功能付费，尤其是当您提供估算和演示时
3. 您将危险地接近对这个项目有太多固定的限制，尤其是在您拥有固定人数和固定工作环境的情况下。 您也有固定成本吗？ 您处于危险区域！ 我可以向您保证，一旦您的管理层或客户看到了许多缺陷，某些问题将不会得到解决。

首先获取数据，然后争论

如果经理规定了日期和功能集，为什么要估计什么？ 开始工作！ 这是在使用时间框或看板并确定您的真实速度并进行演示时显示进度的有用信息，以便您的管理层可以看到您在做什么。 他们不知道他们的法令/愿望是否合理。 在您完成排名积压的一半或完成计划的一半之前，我认为与他们抗衡没有太大意义。 完成一半的待办事项或一半的计划后，现在您有了数据并可以看到您的位置。

现在，您可以获取数据，并使用上一个选项，并使用置信范围为剩余的未完成订单提供估算值。

当我担任项目经理的日期和积压工作时，我已经向管理层解释说我们会尽力而为，但是从一开始，以及在时间和积压工作进行到一半时，我们将保持合理的步伐。我将向管理层报告。 他们是否想知道我们处于四分之一的位置，而我们具有更大的灵活性？

那改变了对话。 有时他们这样做，有时却没有。 这取决于管理层的疯狂程度。 我还保护团队免受多任务处理（不允许）。 我是团队的围墙，保护团队免受管理混乱。

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参考：来自JCG合作伙伴 Johanna Rothman在管理产品开发博客上的估计 ： 未知：日期或预算，第1部分 ， 估计未知：日期或预算，第2部分 ， 估计未知：日期或预算，第3部分 。