制造业的日子如何才能好过？团队骨干的去与留
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ITValue注
作者拥有多年的大型国有装备制造企业从业背景，对企业经济与市场契合研究有所涉猎，其撰写的文章为制造企业提质增效提供了思路。
上篇说到，竞争对手的套路越来越深，扩大产品范围、延伸产品服务、外包业务单元，但这些套路自己学会并且做到，则竞争对手的日子将会难熬，自己获得了市场的主动权，快速实现发展，也已成功地打造了一支优秀的团队。那么，新的挑战来了，当能干的员工展现出优秀的品质、才干和业绩后，竞争对手、跨行挖角大战将不可避免。有位人才说，若是每年接不到几个猎头电话，那么就需要想想自己的价值可能已经降低。如果拥有优秀品质、才干、业绩的骨干人才被挖走，企业是否进行了反思？是否有更多的骨干人才正在思想斗争要不要离职？如果有共同规律的许多骨干跳槽，那就问题非常严重了。员工从长期工作、有深厚感情的企业离职，一定是反复思考、斟酌、评估之后做出的艰难决策。当骨干人才正式提出离职以后，真正留住的可能性已非常渺茫。
骨干跳槽后去了哪里？一种可能是投奔竞争对手，包括竞争对手被挑拨、诱惑但最终实际上没有实现投奔成功的。一种可能是自立门户，从事与原单位主业有竞争有行业（仅限主业紧密相关的技术、销售、服务等岗位）。这两种可能都形成了同业竞争，对于企业的杀伤力都会比较大，级别越高杀伤力越大。如果没有提前预防，将会批量骨干流失，竞争力更强、伤害程度更大。除了在本行业继续从业外，骨干跳槽后也可能转向其他行业，这种一般对本企业不会造成竞争关系，但对骨干本人的损失则可能很大。
骨干为什么跳槽？要么心受委屈了，要么钱受委屈了，总之不爽。心受委屈的情况，比如心胸狭窄脾气大、消极抱怨负能量、过度集权决策缓、不懂装懂乱指挥、玩弄政治看站队、会多话少氛围差；钱受委屈的情况，比如干多干少一个样、干好干坏一个样、再多努力也白搭、财务自由别奢望。在这样的情况下，士气低落，激情丧失，举步维艰，浪费光阴，想干事业的骨干是留不住的。
企业如何留住骨干并激励前行？纯粹的雇佣制已经越来越难以适应时代的要求，能干的员工希望自我驱动、自主决策、独挡一面的环境，激情满满，发挥潜能，通过5-10年的努力，实现财务自由和实现人生价值。企业与骨干员工应该建立合伙关系，划小核算单元、授权自主经营、甚至建立小微公司，利益绑定、扶持发展。
合伙能清晰地实现价值共创共享。通过项目分成、业务分成、虚拟股（公司分红）、股权激励（半价买股权）、期权激励（达到设定目标后用期初价格买股权）、期股激励（达到设定目标后送股）等形式，使合作者清晰地看到目标达成后的价值，而达成目标的过程则为公司财富的创造过程。这样的体制机制形成需要企业家有胸怀，通过割肉、换心，与合伙人利益捆绑，用真情和利益形成长期稳定的铁军。当这样的体制机制形式后，研究市场、打造优势、抢单做单、伙伴合作、达成目标、分配收益就是合伙人天天集中精力关注的内容，其他东西则懒得过问，企业的繁荣景象实现的可能性将会大很多。
合伙的风险也很多，从失败的合伙企业看，明显的风险至少应当规避。
风险一，合伙人选择不当。品行不端、负能量大的人，不能作为合伙人。老大是谁必须明确且说了算，不能七嘴八舌、谁也不服谁。合伙人应该能优势互补，比如海归与土鳖搭配、敏于思的与敏于言的搭配、销售与技术搭配、激进的与谨慎的搭配、豪放的与精细的搭配。
风险二，股权设置不合理。均分股权是大忌，比如两个股东时51：49，三个股东时34：33：33，都是明显存在问题的股权比例，此比例也会导致老大不明显，牵头人干活动力不足。既投钱又干活的与只投钱的按出资比例分股权有大问题。准备长期干的与随时准备撤出的，设置同样价钱的股权也有大问题。准备长期经营分红的与准备做大转让股权的，也存在战略性冲突。限制性股权与限定条件的不匹配也容易有失公允。
风险三，未合理纳税受损。缺乏事先的纳税筹划，把纳税当成了单纯的事后财务行为，比如准备长期经营分红的投资方应该选有限公司以便于延迟纳税，准备做大转让股权的投资方应该选合伙企业以利于延迟纳税。偷逃税收，企图蒙混过关，十分愚蠢。老板个人财产与公司法人财产混淆，一本糊涂帐，是否按时足额纳税心中没底，早晚要被处罚。
优秀的企业体制机制，造就了企业生生不息的活力。相反，如果企业内部机构不负责任、推诿扯皮，那么不但会造成企业内部严重的内耗，而且会波及外部合作伙伴，导致伙伴环境恶化，加速企业生态体系的崩盘和企业自身的衰落。
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