功能点估算案例_支持和反对估算的案例，第1部分
功能点估算案例
在我发表的《 转向敏捷合同》中引用的文章发表后，Twitter上出现了一些小问题。 有人意识到我在谈论估算值和#noestimates的价值。 有些人认为我提倡永远不要估计任何东西。
让我澄清一下我的立场。
我喜欢数量级估计。 我不会雇用没有超过或数量级的估计的人。 我在“ 预测不可预测的项目：估算项目成本或进度的实用方法”中解释了如何做到这一点。 那是因为我必须管理金钱的风险和无法得到自己想要的风险。
注意，存在两个风险：金钱和价值。 当我需要同时管理这两种风险时，我要求进行数量级估计和频繁的演示。 当我们对我们现在居住的房屋进行翻新（几乎是翻新）时，我们得到了建筑商的估计。 我们的建设者很棒。 他鼓励我们每天去看房子，看看他们的进展。 建设者对问题透明。 他真的敏捷吗？ 为了使他能够做出估算，我们在他破土动工之前对每个房间的设计进行了迭代。
建筑，硬件开发，机械产品-所有这些“硬”产品在实施之前都需要对设计进行迭代。 这是因为当您采用物理形式时，更改的成本非常高。 根据我的经验，在您使用物理形式之前不进行迭代的代价是很高的。
那么，软件评估的价值是什么？ 我已经说过（在预测中 ）软件正在学习，创新。 我们从每个软件项目中学习。 如果不是不可能的话，这会使估算变得棘手。 你能估计吗？ 当然。 我看到的问题在于估算值。 对于域和客户，该值会发生变化。
如果您有一个不愿敏捷的客户，则在进行项目时可能需要做更多的估算。 这就是“ 转向敏捷合同”一文的重点。 您甚至可能无法说服客户敏捷对他们有好处。 如果您从敏捷方法中获得价值，那就太好了。 即使客户没有，您仍然可以获得价值。
如果您有一个受管制的域或一个复杂的项目可能要取消，那么在进行过程中可能需要更多的估算。 我仍然喜欢使用基于交付的路线图和不超过项目成本。 我会问：“我们期待多少变化？” 如果可交付成果每天或每周都会发生变化，我看不出您如何估计和相信它。 您可以对日期或费用执行超额付款。
在软件中，大部分成本在项目的运行速度中。
此处的图像是敏捷与精益计划管理（Aile and Lean Program Management ）的示例性四分之一路线图。 在一个程序中，人们通常需要比一两个积压的产品看到更多的未来。 我经常看到组织需要四分之四的路线图。 没关系。 该路线图是一个愿望清单。 为什么？ 因为如果不做一些工作就不可能对这么多的工作提供合理的估计。
这是棘手的部分：估计需要做多少工作？ 我不知道。
在Twitter对话中， Glen Alleman提到雷神公司正在使用敏捷进行项目。 我很确定，我认识的敏捷的雷神公司家伙（在社交上）正在该项目上。 是的，他们进行了4周的迭代。 它们逐个功能地工作。 我相信，尽管我并不乐观，但他们以一个重要的调查期开始了该项目。 在我看来，该项目更像是分阶段交付。 另一方面，这有关系吗？
这是否意味着它不敏捷？ 好的，分阶段交付并不需要像敏捷一样的透明度和文化变革。 另一方面，这有关系吗？ 请记住，我对您的工作并不虔诚。 我希望您的项目成功。
那么#noestimates呢？ 这次对话如何体现这一点？
在某些情况下，您可能不想打扰估算：
- 您有一个固定的目标。 管理层说：“我们需要在这个日期之前完成这个项目。” 在这种情况下，获得排名积压的订单并开始工作。 当您不知道自己能做什么时，为什么要与人打架或浪费时间估计呢？ 在Predicting中 ，我这样说，“获得排名积压。 上班 获取一些数据。 显示进度。 如果您不能在他们想要的时候提供他们想要的东西，那么您现在就可以进行讨论了。”
- 您认为事情每天或每周都会改变。 管理层/您的赞助商说：“这是排名最高的积压订单。 我们想看看您能做什么，所以我们知道我们想改变什么。” 鼓励变化是我们使用敏捷的原因。 否则，我们可以使用分阶段交付。 为什么要估算？ 我会使用不可超过的日期或费用。
- 您正在保存公司的项目中。 获取积压的订单并开始工作。 确定您可以多久发布一次以获得收益。
我参加过所有这些项目。 我已经积压了工作，开始工作了。 我成功了。 哦，在一种情况下，公司管理层启动了该项目，以至于为时已晚，公司无法挽救。 那时我没有成功。 我们需要四个星期才能有所作为，有两个星期。
我喜欢经常交付小块商品。 是的，我在工作中使用的交付成果很小，通常一个小时或更短。 当我到达它们的结尾时，我可以停下来，而不用担心下一块。 我确定我做的工作与您不同。
正如格伦所说，这就是为什么领域至关重要的原因。 我认为这也是客户。 也许还有更多的事情要考虑。
在下一篇文章中，我将讨论估计值何时有害。
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2016/06/case-estimates-part-1.html
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