【看了10年前我为本单位写的此篇文章,感慨万分】此文章题目为：为关于“执行力”相关要素的方案设想
关于“执行力”相关要素的方案设想
摘要：鉴于***校长“执行力”相关精神及现有的软硬条件，在我校构建执行力解决方案的条件日渐成熟。基于SharePoint平台，定制适合我校的业务模块、挂接成熟的相关服务、搭建工作流/协作/内外门户/商业智能整体执行力解决方案等一系列事项可纳入思想预研阶段。
主要关键词：执行力, 人员流程,战略流程,运营流程,知识管理，工作流，KPI,绩效考核，仪表盘，知识库，共享,决策,审计知识
一.相关背景：
***校长在我校的东、西校区，反复强调了单位执行力的问题。观点简洁明确，有很强的操作性。他认 为执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成 部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”。其中一个主要观点是：提高执行力需要从执行力的三个核心 流程考虑：人员流程—用正确的人；战略流程—作正确的事；运营流程—把事做正确；营造“有执行力”的单 位文化。这三个流程融入到【决策】【计划】【执行】【结果】【反馈】等工作环节当中。
***校长思想拓扑图如下：
二.方案拓扑图：
鉴于***校长“执行力”思想拓扑图相关精神及现有的软硬条件，在我校构建执行力解决方案的条件日渐成熟。基于SharePoint平台，定制适合我校的业务模块、挂接成熟的相关服务、搭建工作流/协作/内外门户/商业智能整体执行力解决方案等一系列事项可纳入思想预研阶段。这里面可以融入基于知识管理的知识库思想、基于平衡计分卡的战略落实等思想。
Ø基于***校长思想拓扑图的理想重构：
Ø基于上述思想拓扑图的现有技术的解决方案功能模块拓扑图：
三.方案设想综合分析：
在***校长的思想蓝图上融入了方案设想。
[人员流程—用正确的人]方案设想:
此流程主要融入到上述【决策】【计划】【执行】【反馈】等环节。
*校长：
人员流程没有合理实施的原因有：
Ø缺少科学的监督考核机制，没人监督，也没有监督方法；
Ø只有形式上的培训；
Ø忘了改造人的思想与心态；
Ø缺少大家认同的组织文化；
Ø没有形成凝聚力；
同时做到：
Ø对个人进行深入而准确的评估；
Ø为培养新的管理队伍提供指导性框架；
Ø为管理队伍的更新提供人才储备；
等等。我们暂且把以上法则命名为“巨式法则”。
方案跟进：
"用正确的人”应该渗透到上面工作环节的各个环节。用“人”有许多相关方案法则，我们不可能选择一个十分完满的人。我们在“巨式法则”的基础上，也可以考虑融入适合本单位的其它方案法则，比如：艾科卡用人法则，韦尔奇用人法则，IBM的“野鸭精神” 用人法则，权责对等用人法则等等。
除了以上方案法则外，我认为，首先建立规范的员工职业规划方案体系，才能“识别”正确的人。职业规划是指 单位从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与单位组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配， 为员工的职业提供不断成长和发展的机会，帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，也就是 说，只有单位的蓝图规划与个人的职业规划相吻合时，才能调度每个人的积极性。给每个员工一个清晰的、可持 续奋斗的职业方向是至关重要的，只有这样，单位才能建立一个可持续发展的宏伟蓝图。一个不尊重人才、不尊 重知识、不会用人的单位，或者职业规划只属于少部分人专利的单位，即使老总的蓝图是正确宏伟的，迟早会失 败的。只有大家的潜能发挥出来时，你才能辨别出谁是“正确”的人，才能用正确的人。人员流程中，应该考虑 给每个员工一个清晰的、可持续奋斗的职业方向，在实施其它用人方案法则时，是容易被忽视的。这法则应该是 用人法则的基础法则。
人力资源管理和职业规划可以通过网络信息平台实施管理。
综合评价：
属于人力资源管理范畴，而且可以融入到任何工作环节。当我们采用下面所述的工作流平台式，可以大大降人 员流程的不稳定性以及成本。建立人力资源网络平台，尤其对于我校的培训市场的战略性急剧扩张，具有深远的 意义。
[战略流程-作正确的事]方案设想:
此流程主要融入到【决策】环节。
*校长：
Ø 决策依据一份符合实际的战略计划，实际上就应该是一份行动计划；
Ø为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来
Ø是否有适当的人选来执行这项计划；
Ø如果没有，应采取何种措施获得需要的人才；
存在问题：
Ø 过高估计组织的执行力；
Ø出台管理制度时不严谨；
Ø朝令夕改
Ø制度本身不合理；
Ø缺少针对性、可行性
方案跟进：
以下方案只是解决了决策依据及手段的部分问题。方案要可靠、可行，只有这样，才能实现战略意图的正确性，否则，后面的步骤无论如何真确，都是无用的。实施方案可以推荐以下两种：
1) 通过单位知识库进行决策。单位的成长不但包括有形资产的成长，也包括无形资产的成长。员工的知识就是宝贵的财富，包括显性知识和隐性知识。显性知识可以存储并用某种形式表示，并被人广泛的、容易的学习，而隐性知识，只能通过沟通等其它手段才能感知，并且通过某种手段和工具，才可以转化为显性知识。而这种手段和工具并没有给员工提供。对员工的考核和奖励不但包括有形业绩，也包括无形的显性知识和隐性知识的奉献。一个新员工会很快地通过平台学习到自己的专业知识，很快地适应工作，而不必所有事情通过师傅的言传身教，并且节省了大量的出差学习的培训费用。一个很有经验的老员工的离去，对单位业务的影响并不会很大，因为他的宝贵知识已经注入到知识库中。每个员工都愿意奉献共享自己的知识，而不是囤积自己的知识。由于单位缺乏一个拥有发布知识、收集知识、审计知识、奖励知识多种功能的知识库平台和此平台所营造的单位文化，以上所说的情景也就无法实现，结果造成大量的无形资产的浪费。传统的定期会议、定期总结、定期调查、定期汇报虽然数量无数，但事后的手工汇总效率低下不说，封存在文件柜后，无法有效地、自动地形成简明的图表和KPI领导决策数据。手工汇总的数据由于缺乏智能技术的支持，没有经过专业的清洗、挖掘、分析、抽取，往往也是失真的、不可靠。定期总结等一系列制度，往往没有达到预期的效果。况且，下面员工碍于领导的面子，无法反映真实的意见，反映上来的意见也往往经过层层词汇的包装。即使这些意见是真确的，但比起海量的、动态的、实时的员工知识来讲，也是少量的、静态的、过去的。领导决策时，如果没有专业的、庞大知识库作为依靠和保障，结果造成：到处充斥着少数领导的思想和口号，可能挫伤了员工的工作积极性，可能对单位的发展造成危害。过去传统的员工思想建设虽然原则正确，但缺乏可操作性。知识库和知识管理平台的搭建是我校未来发展的一个考虑重点。
2) 通过管理驾驶舱（ManagementCockpit, MC）进行决策。管理驾驶舱是高层决策支持系统。通过详尽的指标体系，实时反映单位的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化。单位战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使单位高层管理人员能及时、准确地把握和调整单位的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。 “管理驾驶舱”将把决策支持这个概念产品真正具体化，使单位管理系统进入一个新的领域。充分融合了人脑科学、管理科学和信息科学的精华，以人为产品的核心，从管理者的决策环境、单位管理综合指标的定义以及信息的表述，都围绕着激发人的智能、有利于思维连贯和有效思维判断为目的。将单位管理决策提升到一个新的高度。实际上管理驾驶舱是一个为高层管理层提供的“一站式”（One-Stop）决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式，通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）形象标示单位运行的关键指标（KPI）, 直观的监测单位运营情况，并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。
综合评价：
搭建一个内容丰富的知识库或者智能很高的管理驾驶舱方案，部分解决以前存在问题，并且淡化了人员流程，降 低了人力成本。由于“管理驾驶舱”中数据往往来源于底层，同时是核心关键数据。所以，很有针对性。但是， 搭建如此的方案成本是很高的。不过，我们可以从实际出发，大胆地应用现有的商业智能技术和手段，构建我校 决策层智能仪表盘(dashboard),过滤、提取、展现关键数据，实现从无到有的跨越，也是一个当务之急。知识库 的搭建成本不是很高，可以通过普通的信息技术，进行实施。虽然我们可以通过会议等民主形式进行决策，但建 立在以上方案之上的民主形式更有说服力。知识库及管理驾驶舱可以说是决策的依靠手段，它们的信息可看做是 【反馈】这个环节的具体输出结果。
[运营流程—把事做正确]方案设想:
此流程主要融入到【计划】【执行】等环节。
*校长：
Ø 首先应确定各方面的目标；
Ø 在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信度；
Ø 制定行动计划；
Ø 最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施；
Ø 运营计划强调“跟进”
Ø " 科学的程序 ”是执行的保障
Ø目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查；
Ø 要有明确的完成时间表；
Ø 按轻重缓急排列各项工作优先顺序；
Ø 指令要简单明确，不能偏误；
Ø 要求下属检查执行条件，作出承诺；
Ø 过程中，要不断关注、跟进、紧盯；
Ø 设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究原因；加强制度建设可以使执行的基础牢
存在问题：
Ø没有常抓不懈
Ø 虎头蛇尾
Ø 执行的过程过于繁琐
Ø 拘泥于条款，不知变通
Ø 缺少良好的方法
Ø 没有把工作分解汇总
方案跟进：
a.【计划】环节:
在传统的【计划】手段上，可以融入下面的专业方案：
1.依托单位关键绩效指标(KPI：KeyPerformance Indicator)进行计划及其分解，并进行考核。单位关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把单位的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是单位绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI，来自于对单位战略目标的分解。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位的战略目标。当关键绩效指标构成单位战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现单位战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与单位战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与单位战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对单位战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对单位战略目标的进一步细化和发展。单位战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随单位战略目标的发展演变而调整。当单位战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映单位战略新的内容。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。单位经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 .每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对单位整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是组织上下认同的.KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为单位战略目标的分解，KPI的制定有力地推动单位战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对单位战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
善用KPI考评单位，将有助于单位组织结构集成化，提高单位的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
2)实施平衡计分卡方案进行计划及其分解，并进行考核。平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在服务对象、合作伙伴、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、服务对象、财务。
那么，平衡计分卡"平衡什么" ？平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的服务对象和市场部分，并将目标转换成一组指标。如服务对象留住率、服务对象获得率、服务对象满意度、服务对象获利水平等。
当然以上方案之说，我们可以结合我校实际情况，通过网络信息平台实施搭建。
b.【执行】环节：
1)搭建工作流及协同管理平台。此平台是这样来实现【执行力】的：
- 单位执行语言往往是以业务流程的形式存在，管理软件的关键是能将业务流程变成机器语言。通过已经融入了规章的工作流，加快了业务流程和日常办公流程的运行速度，并规范规章的执行,并自动归档，提供智能的全文搜素。
- 提供了协同体系的软件环境，促进了协作的效率。上级及时有序的派发任务到下级电脑的桌面，下级可及时反馈情况至上级电脑桌面。
- 建立了以人为本的软件体系：具有个性化的桌面设置、与个人工作紧密相关的待办事项体系、与管理职责和权利相关的跟踪体系，同时将管理目标分解为可以执行的日常事务。
- 平台具有反馈、总结架构学习型管理体系，同时遵循记录、跟踪、监督、分析、持续改善模式文化。管理的本质在于执行，平台的作用在于帮助单位建立执行力文化，同时记录事件处理的过程，并提供跟踪、监督、分析、持续改善的功能或辅助参考，帮助单位执行。
2)搭建沟通/共享平台。
通过沟通，体察到别人的隐性知识，通过共享，可以分享到别人的宝贵经验，最终目的，增强自己的执行能力和手段。
这个环节完全可以通过网络信息平台，进行实施。
c.【结果】环节：
为了保证结果信息可持续、可归档、可量化、可追踪、可搜索、可评估，我们可采用以下方案策略：
建立统一的文档管理平台，实施统一的分类、归档、搜索、安全等架构措施，消除数据之间壁垒和冗余。
此环节可以通过搭建网络信息平台来实现。
d.【反馈】环节：
传统的反馈调研等方法虽然可获得反馈的结果，但往往很片面。为了保证数据可评估，并作为决策的依靠，可考虑如下方案措施：一线数据、员工工作量或者绩效可自动从业务流程中汇总，分析，采用数据挖掘、人工智能、模糊识别、神经网络的等技术手段，对数据进行2次加工，对其进行清洗、抽取。最后把经过处理的反馈结果推送到【决策】环节。决策环节所依靠的[管理驾驶舱]就是通过这种技术搭建的。决策层依靠的数据往往不是庞杂的数据，而是关键的、适量的核心数据，否则，只能使人无所适从。
总之，此环节可以通过搭建网络信息平台来实现。
综合评价：
通过统一架构的工作流/协作/内外门户/商业智能整体执行力解决方案，可以同时解决【计划】【执行】【结果】【反馈】等一系列运营流程的相关问题，并且也淡化了人员流程，价低了人力成本，同时，可使员工从琐碎的日常事务中解脱出来，使他们腾出更多的时间，来关心核心的业务工作。通过以上方案措施，使“执行力”落在落在实处，而不是停在口头上。
[单位文化-有执行力]方案设想：
*校长：
Ø 开放式的对话是“有执行力”的组织文化的核心；
Ø 组织结构、规章制度是“有执行力”的组织文化的“硬件”；
Ø 信念和行为习惯是“有执行力”的组织文化的“软件”；
Ø 组织文化发生作用的三个阶段：认同、 理解、 信念；
方案跟进及综合评价：
除了传统的文化建设方法外，可以通过内网论坛、内网博客、内网wiki等一系列网络平台形式，展开“开放式 的对话”，达到认同、理解。通过平台每天日常流程的运作，形成强有力信念和行为习惯。
四.小结：
当然，一个单位“执行力”的所有问题全靠一个网络平台解决，是不现实的，还有许多其它方面的问题，也就不多说了。以上这些方案之说，只是一个粗浅的引子，欢迎大家共同探讨。我们无论遇到任何问题，首先应该调研，看看此问题是否早已经存在了，是否早已经有成熟的解决方案了。如果有，我们只管大胆分析、认真地实施。如果不适用，再自我研究也不迟。这是急速拉升我校软实力的捷径。当然，这属于一家之言，欢迎PK。
2008-5-25
资料来源：
1.***讲话稿PPT《执行力》
2. http://wiki.mbalib.com