技术管理Note四：管理个体

当你刚成为管理者，只是入了门而已，并不代表你有什么资历上的优势，但却是一个好的开始。

这里先讲讲如何管理团队中的个体。

• 接受新的汇报

• 常规的一对一会议

• 对职业发展、目标进展和待改进的领域方面给予反馈，并在必要时给予表扬。

• 与汇报者一起工作，确定需要学习的领域，并通过项目工作、外部学习或额外的指导帮助他们在这些领域成长。

立即开始建立新的汇报关系

你从事管理后第一件事就是将接受团队成员的汇报。你如何快速地了解一个人以便更好地管理他呢？

1、建立信任和融洽关系

问一些问题，以便你更好地了解他，更好地管理。如：

• 你喜欢公开的表扬还是私下的赞许？

• 你倾向于正式的书面的反馈还是非正式的口头反馈？

• 你为什么在这里工作，这里的什么会让你产生兴趣和激情？

• 我如何知道你情绪不佳或者懊恼，有哪些事会让你产生这种情绪？

• 有哪些管理者的行为是你所厌恶的？

• 你有哪些事业目标是我可以帮助你的？

• 你加入后遇到什么事情是让你感到惊讶的，如公司的工具、加班情况、未兑现的分红？

2、创建30/60/90日计划

帮助新的汇报者创建30/60/90日计划，这对新人尤其重要。

通过创建实行30/60/90日计划，可以让你快速发现招聘中的不合格者。根据以前新人的表现，技术和项目的当前状态，以及新入职人员的级别，制定一系列符合实际的里程碑计划。

3、让新人更新入职文档，鼓励他参与

4、让新人了解你的风格，你的期望。

就像你需要了解新人一样，你也要让新人了解你的风格，你的期望。这些期望包括两个人应该多久会谈一次，如何分享信息，独自一人未解决问题多久需要寻求帮助等等。

5、从新人那里获取反馈

在头90天，从新人那里获取尽可能多的反馈。这是非常珍稀，因为新人总是能看到老员工看不到的一些东西；另一方面，新人缺乏对整体工作环境的理解，对他们的观察要持有必要的怀疑。不要鼓励新人去批评已经建立的流程和体系，从而让现有团队感觉到被攻击了。

与你的团队沟通

一对一会议就像更换机油，如果你不去做，就等着在最糟糕情况下在高速路上抛锚。

1、要有常规的一对一会议

有些管理者不喜欢一对一会议，感觉这就像你一切都很好，然后去看心理医生，发现自己有抑郁症。诚然，每个团队是不同的，需要不同的沟通方式，但如果你不是有许多年经验的CTO，请从一对一会议开始。

2、安排一对一会议

一对一会议一般是每周一次，如果你们发现这超过了需要，可以调整频率。错失的一对一会议要及时弥补。尊重汇报者的时间安排，在他们专心工作期间安排一对一会议似乎是不合适的。

3、调整一对一会议

(1)、如果你经常即席地与某个人交流，也许不需要每周的一对一会议

(2)、新人或者开始一个有难度的新项目的高级技术人员也许需要更多的辅导和一对一会议

(3)、你和某个人关系融洽并不代表他认同你的观点，和你关系好的人一样需要一对一会议。

(4)、在公司发展变化或不确定的时期，通过一对一会议稳定团队，阻止谣言蔓延。

一对一会议形式

哪种形式的一对一会议最有效，取决于管理者和被管理者。

1、待办事项一对一会议

 双方或其中一方都准备好待办事项参与会议，并且按优先级进行讨论，这不会浪费会议的时间。但待办事项会议都是可以在聊天软件或者邮件中讨论的,所以要确保这些事项足够有意义,在一对一会议中值得讨论。

这种会议非常专业和高效率, 但有时候气氛比较冷。它要求与会者提前想好会议的内容, 可以使用一些共享的电子表格,双方都可以编辑访问。

2、catch-up

如果想更灵活一些,可以使用catch-up形式的会议, 它是由汇报者驱动讨论的,是一种开创性的讨论, 缺点是它有些漫无目的,如果不加控制, 很可能会成为抱怨和诉苦会议, 工作中的问题,要么解决, 要么协商搁置, 像戏剧一样重复关注没什么意义。

3、反馈会议

有时候一对一会议是一种非正式的反馈和辅导，定时举行这样的会议很不错，特别对于事业发展早期的员工。每一季度可以作下关于事业发展方向的交流，有些公司会让员工订立目标，你正好可以借此回顾下他的目标进度，不管这是正式的目标还是个人相关的。

如果你有员工业绩表现有问题，反馈会议应该多一些，如果你有解雇他的打算，就要将这些会议内容文档化，包括谈到的问题和你对他的期望，并且邮件形式发送给他。

如果某人做了一些不恰当的事，如侮辱同事、不恰当发言等，需要立即反馈，不然问题会更严重。如果一切进行地很好，也不要吝啬你的表扬。

4、进度汇报

当你开始管理管理者的时候，许多一对一会议就变成了详细了解他们审查的项目，而这些项目是你没有时间深入的。当你管理的是几个人的时候，这种进度报告一对一会议只适用于你没有关注的边缘项目。听取一个和你一起紧密参与项目的人的进度报告，多半是浪费时间。如果一对一会议多是一些项目状态报告，你可以提示参与者准备一些与当前项目无关的问题的答案，或者有关团队、公司等其他方面的问题。如果他们除了进度报告没什么可以聊，或许这暗示着需要减少会议频率

5、让他们了解你

不管什么形式的一对一会议，将汇报者当作一个有血有肉的人，不是说要刺探他们的个人生活，可以适当聊聊他的家庭、朋友、爱好和宠物。聊聊他们目标和长期的事业发展方向。向他们表明，不管是现在还是将来，你都会支持他们。

6、混搭

你可以在散步、吃饭、喝咖啡时进行一对一会议，但如果你不做笔记，可能会忘记一些重要事项，所以，不要依赖这些形式作关键的谈话。有时候可以私下里作一对一会谈，这样可以聊一些敏感的话题而不被人旁听。

还有一个建议是作为管理者，在共享的文档上作好笔记。

优秀的管理者，还是差劲的管理者：微管理者，委派人

我们总会分配一些重要的项目来培养团队leader，但有些管理者却不放权，而有些管理者则阐明目标和责任，且提供支持和引导。

最难的是，有时候我们的确需要微观管理，如技术新人总是在详细监督下才能成长，因为他们需要确定的方向。如有些项目脱离正轨，有很大的负面影响，你也要重新做决定。但是，如果微观管理是你的习惯，那么就会不知不觉地削弱你培养的人的信心。

信任还是控制，是微管理中的主要问题，当管理者对自己的技术能力比较自豪的时候，尤其会倾向于微管理。有时候截止期来临，或者项目发展和你预想的有出入，你总会不由自主地开始微管理，并且觉得它是必要的。

自治权，有能力控制部分工作，是积极性的重要因素。因此，微管理者很难保持一个出色的团队。

委派，也不是放任不管，必要的时候你要参与，帮助他明确自己的职责，提供必要的支持，促使项目成功。

有效授权的实用建议

做一个优秀的管理者, 要善于授权。

1、通过团队的目标了解哪些细节你需要深入

询问团队他们成功的标志是什么, 并且让它们对你可见。 然后等一两个星期看看他们能带给你什么。如果没有什么可以给你分享的,这表示你要做一些矫正,甚至深入更多的细节。

如果团队正向着目标推进, 系统稳定, 产品经理很开心, 那就不要过多深入细节。这就要求团队有一个可以推进的目标, 且产品经理可以给你提供另一层视角。 如果团队没有一个明确的计划, 根据你想监控的细节帮助他们创建一个。这个月, 这一季度 , 这一年, 你想让他们负责什么, 如果你不能回答这些问题, 就要帮助团队创建这些目标。  

2、从系统中收集一些信息

不要一直问团队那些你可以从系统中轻易获得的信息，这可能会浪费他们时间。你想知道工作的状态，可以看看版本管理工具，想知道系统的稳定性，看看报警监控数据。团队中你可以获得一些状态总结或者知道哪些信息是最重要的，但不要一直询问。最后记住一点，没有目标，这些信息没多大意义。

3、根据项目阶段调整你的关注点

假如你是直接管理一两个团队的，在项目的起始和设计阶段，你要更多的参与，促使一个良好的目标或者系统设计方案形成。在临近交付阶段，进度细节显得更加重要，那里有很多决定需要做，并且传达了很多操作性比较强的信息。在日常工作阶段，要知道哪些进展顺利，哪些比预期花费更多的时间，根据这些信息，重组工作或者帮助某个挣扎中的团队成员。

4、建立代码和系统的标准

基本的标准有助于团队在代码和设计回顾时进行交流，让技术反馈显得更加客观。这些标准如每个变动要有多少单元测试，什么程度的技术决策(如加入新语言、加入新的框架)需要大团队review。设立目标，建立标准，有助于人们了解什么样的是重要、值得思考的。

5、对待公开分享的信息，无论是好是坏，都要保持中立或积极的态度

如果你把一个艰难行进的项目作为开发者或者管理者的一种失败, 他不到万不得已,可能会向你隐瞒信息, 故意隐瞒重要信息才是一种失败，而陷入问题困境或犯错误常常是一个学习的机会。你要告诉他何时以什么方式沟通什么。

如果你不懂得放权,随着责任的增加, 你的工作时间会越来越长, 试着限制你的工作时间, 你的时间太宝贵,不能被滥用, 而且你的团队也需要自主地做一些事。

建立持续反馈的文化

绩效考评总是让人紧张的。它不是开始于考评报告书写的阶段，而是开始于持续反馈阶段。

有些公司会开发软件使得团队的持续反馈更加地方便，有助于持续反馈的文化的建立。作为管理者，持续反馈有助于你关注个体，培养挖掘人才，锻炼考评过程中巧妙谈话的技能。对于有些不习惯面对面对别人赞扬或矫正的人，这会帮助你逐渐克服这种尴尬。

以下是你在持续反馈中可以采取的一些步骤：

1、了解你的团队成员

他们的目标是什么？优点和缺点是什么？他们现在处于什么层级，到达下一个层级需要哪些提升？你也可以看下以前的考评报告进行了解，同时也要和他聊聊这些方面的问题。这些有助于你形成自己的反馈意见，并且找到想要聚焦的点。

2、观察你的团队成员

或许持续反馈的好处不只在于你的反馈结论，更在于促使你关注团队中的每一个个体。早点培养这种习惯，锻炼你的观察力，特别是发现和挖掘人才的能力。当然，你要寻找他们的缺点和有待提高的地方，但如果你一直盯着别人的缺点，持续反馈就变成了持续批评。养成一种习惯，看看哪些人、哪些事是值得表扬的。每周发现至少一件团队中值得认可的事，甚至每个汇报者中一件值得认可的事。

3、提供轻量、定期的反馈

相对于批评, 很多人对赞扬会表现地更加积极。 但他们听到主管认同他们的做的好的方面时,会更愿意听听他们觉得有待提高的那方面。当有明显的错误时,能够立即反馈,但持续性反馈并非是一次性的矫正。 通过持续性的反馈提出一些你发现的不好的事情,而不是等绩效考评了才开始一段不愉快的谈话。

4、额外福利:提供辅导

基于辅导的持续性反馈，表明你将真正地接触一些细节，和汇报者成为伙伴关系，帮助他成长。但辅导是一种额外福利，并不是反馈工作的核心需求，有时候你没有资质和能力給组内的每个人提供需要的辅导。而且他们可能自己就做得很好，这时候要善于运用时间。

绩效考评

持续性反馈，是管理者的重要工具，即使只是对工作的常规性的认可。但不能替代更加正式的年度绩效考评。

年度绩效考评，其反馈来自主管、同事、他的汇报者、工作上的合作者、也包括自评，绩效考评要花费很长时间，因为要给出反馈，并接受来自各方的反馈，给出总结。

年度绩效考评综合了一个人的信息，给你以更高的视角了解其他人是怎么看待你的汇报者的，自评则让你了解他们是怎么看待自己的。写汇总报告则给你以更多的时间思考这些个体成员在较长的一段时间的作为。这些都会帮助你发现在日常反馈中容易忽视的模式和趋势。

绩效考评出岔子是因为人们没有被给予足够的时间去安排它，很多人觉得它难以书写，是因为我们只关注最近的事，却忽视六个月或一年内的事，是因为我们会带着有色眼睛看待别人。尽管如此，它依旧是极具价值的过程。

撰写提交绩效考评

1、给自己足够的时间，早点开始

 要专门花时间在绩效考评上，在撰写之前，花足够的时间阅读，总结收集到的反馈。有时候，被考评者同事的反馈是匿名的，有时候是公开的，不管什么情况，你都要将这些作为绩效考评撰写的一部分，因为主管的总结是考评中最重要的。

2、 说明一整年的情况，而不是若干个月的情况

如果你平时对日常一对一会议的反馈做一些总结，年度考评会更加容易。如果你没有做，可以翻阅邮件，回忆当时的场景。回顾一整年不单单是看早期的成就，还看他后面的成长和变化。

3、引用具体事例，并参考其同事的评论

 如果必要，将同事的评论匿名化。如果你没有事例支持你的观点，想想这个观点在考评中是否需要进行沟通。强迫自己去寻找具体事例，可以让自己避免戴着有色眼睛去写考评。

4、在成就和优点上花足够的时间

你要庆祝取得的成就，谈论进展顺利的事情，并对出色的工作给予充分的赞扬。不要为了让人们专注于需要改进的地方而忽略了好的方面。这些优点总结有助于你决定什么时候应该提拔员工，要把它们写下来并加以思考。

5、当提到待提高的方面时,内容要突出

在反馈中，书写需要改进的地方往往是一个棘手的地方。当你接触他同事反馈的时候，有类似如下的主题：

• 不懂得拒绝,顺利帮助了别人,最终没有完成自己的项目.

• 工作做得好，但是难以合作，在会议、code review等合作性的活动中总显得过于挑剔或粗鲁。

• 难以将工作拆分成中期交付物，并且难以很好地平衡计划设计与工作执行。

• 和其他工程师合作得很好，但与其他的部门或团队不能很好地合作。

• 难以遵循团队的最佳实践以及一些捷径，容易草率工作。

更常见的情况是，你会得到很多零散的反馈，充其量也只是有一定的帮助。有些人似乎想要说些什么，而另一些人则会有一种其他人似乎没有的特别严厉的印象。特别是在漫无目的的反馈的情况下,确保你看到有意义的反馈再交付。例如，如果只有一个评审人员提到了工作草率，那么问题是工作草率，还是评审人员的标准高于团队的其他成员?在这种情况下要运用你的判断力。

如果反馈似乎比较有价值,值得被评审者一听,那就分享出去，但不要一味地报告所有的不满。假如关于改进的反馈很少呢?这表明这个人已经有资格升职或接受更具挑战性的工作。如果这个人在她的层级上做得很好，但还不能升职，那么在反馈应该表明她需要扩展一到两项技能，以获得升职的资格。有些人可能永远都不需要升级，但技能需要更新才能跟上时代，这是科技行业的本质,所以你也可以让他专注于新的技术学习机会。

6、避免让人惊讶

在交付评审之前适当地设置期望。如果某个人在各方面表现不佳，那么考评不应该是他第一次得到反馈的时候。同样，如果某人最近升职了，你可能要让他做好心理准备，因为他可能会以更高的标准接受评估。

7、安排足够的时间交流这次考评

可以提前打印出考评报告给他看。 即便如此, 在考评讨论是依然要对每一节都过一遍,不要为了跳到待提高的点而漏过了他的优点和贡献。

有些绩效考评结果会用分数表示, 如果你不得不如此, 和没有获得高分的人谈论这些是考评会谈中最难的一部分, 即便是事业早期的员工, 一般不愿听到他们只是刚好满足期望。挖掘这个分数背后的原因, 并告诉他如何获得更高分数的事例。

ASK CTO: 辨识潜力

如果一个人在公司待得足够长,且没有可观的表现,那么他至少在这个公司,这个岗位上是没有潜力的,不管他哪里毕业, 如何善于表达,如何高大。

真正的潜力总是很快显现的, 或者是努力工作,超出预期；或者是提供有洞察力的问题建议；在被团队忽视的一些领域中提供建议.。有潜力的人如果工作缓慢, 没有与之潜力对等的表现,总是会以其他人无法做到的形式表现出来。很少有有潜力但表现糟糕的情况的, 如果遇到这种情况, 你要将他放到能发挥其潜力的工作岗位上。

不要将潜力与小学老师说的潜力混同起来, 你是在雇人工作,让他帮助公司发展,而不是在塑造一个人,潜力,必然与行动和价值产出关联,即使这个价值产出不是你直接期望的。

培育他人事业

作为主管, 你在人的晋升上扮演着重要角色, 更多的时候, 晋升将被管理层或者委员会审核, 你要选好谁值得被晋升, 也要给这次晋升准备好事例支持.

对于事业早期的员工, 在事业发展前几年总倾向于被提升一次,因为他们常常处于“非上即退”层级上, 有些公司,如果你过几年没有上升到一定层级,就会被辞退,等到达一定层级,你就可以长期留在公司。

所以对于较低层级的团队,你每年都要为他们的晋升事宜做些准备。 这通常比较简洁明了, 只要你不阻止他们提升,他们总能在这一过程中推进。你要确保他们能预估自己的工作,在估计范围内完成, 从错误中学习。晋升的事实例证多是些其独立完成的项目和功能,on-call轮班、技术支持、团队会议和团队计划中的参与情况。你在管理层中要做的重要的事是明白这个游戏是怎么玩的,每个公司的晋升流程都有一些差异, 你可能只是幸存下来,正好处于这一角色的人。你可以向你的主管寻求这方面的帮助。 晋升的决策是怎么做出来的, 多早要准备材料, 每年的人数限制是多少。对此,你要向团队保持一定的透明度, 当成员表示了晋升的想法却没有强大的事例支持, 告诉他们流程是怎么运作的,可以帮助他们知道自己需要做哪些改变。

你要确定一些有晋升价值的项目, 分配给那些接近晋升条件的成员。 给自己团队成员寻找一些能够发展自己的机会。

当成员提升到更高层级, 让他们得以提升显示其领导力和影响力的机会会更少, 对此,你无能为力, 除非将他介绍给公司其他部门, 你会失去他, 但他在其他团队甚至其他公司遇到新机会,会表现更好。

挑战,解雇表现不佳者

许多解雇行为都是由HR部门决定的, 这有好有坏, 好的是你有一个流程可以遵循。许多公司会让你写一个绩效提升计划, 这是不合格者在在固定期限内必须达成的目标,否则就会被解雇, 很多时候他不能达成目标, 因此,这只是让他在解雇之前可以另找一份工作的比较仁慈的方式。

不管是什么流程, 对他的辅导应该远远早于绩效提升计划书写之前, 也要远早于解雇行为之前, 常规管理的基本规则之一是不要引起惊讶, 特别是消极类型的。

早早地，经常性地对他不佳的表现进行反馈，并对此作记录，如果你一直不反馈，直到不得不如此时，他会有一堆借口。有些管理者忽视借口，并因此无法成功辅导并给员工订立目标，从而失去他。有些则接受一切借口，直到问题无法掩盖，团队抱怨管理者对落后员工的不作为。

以书面形式写出绩效提升计划，写明时间线，并让他们以邮件形式书面确认，这可以在法律上保护你，也能使你公平地对待员工。

不要把你不想失去的人列入绩效提升计划中，许多人会把这作为组织不适合他们的征兆，并且尽快离开。

ASK CTO：指导员工离开团队

有时候，你可能遇到这种情况，某个员工已经度过了“非上即退”的阶段了，在他所在那一层级上表现不错，仍然想往上升一级，尽管通过你的努力，还是无法晋级，并且似乎失去了活力。如条件许可，要给他讲清楚形势，在另一个团队或者公司给他寻找机会，让他愉快地走，保持你最大的善意。

java达人

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