5.2　RPA项目的需求规划

5.2.1　制订项目实施计划

RPA项目因其项目特性需要对接多方人员，包括各业务部门、数据中心、IT部门、开发中心等。为了更好地处理项目事宜，必须做好分工并明确各对接方所负责的内容，避免项目过程混乱。按照RPA实施流程，先依据项目的具体范围制订实施计划，列出每个阶段的具体工作，确定每个阶段工作的完成时间、负责人和所需的资源，如表5-2所示。

表5-2　RPA项目实施计划

 

通常，一个流程的实施需要流程开发工程师和业务顾问两个角色共同参与，建议开发人员同时承担起业务顾问的角色，因为业务顾问的转述可能无法让实施人员完全理解需求，业务顾问可能无法判断流程的可行性，而这样反复沟通，时间成本和人力成本都会很大。因为业务人员不具备IT开发思维，因此需要开发工程师充分发挥主观能动性，在不影响业务流程硬性规定和结果的前提下，提出更优的RPA实现方式，让RPA流程的实现更轻量和快速。

5.2.2　RPA项目流程规划

业务流程是指为完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。狭义的业务流程定义认为它仅仅是与满足客户价值相联系的一系列活动。简而言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。通常，我们首先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每一项活动进行细化，使其落实到各个部门的业务过程中，建立相对独立的子业务流程，以及为其服务的辅助业务流程。为了使得所建立的业务流程能够更顺畅地运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化将是一个相互制约、相互促进的过程。

从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要环节。财务数据是最关键的数据，但这种分析不一定完全是由数据支撑的，有些是不能量化的，比如人员的工作效率等。

如果一个RPA项目落地困难，那么原因通常并不是技术问题，很有可能是因为业务流程不适配。并不是所有的业务流程都适用RPA，企业需要规划并选定适合的部门及业务流程。这就需要RPA实施开发人员了解企业的组织和业务构架，积极沟通并分析各部门的业务需求和业务痛点，可以结合以下几个方面来评估适合开展RPA的业务流程范围。

1.规划合适的RPA流程

针对一个非常复杂的流程做RPA规划是不合适的，因为全自动化一个复杂的流程，需要比较大的投入，如果将同样的投入用在完成其他多个流程的自动化上，则会更加高效。

复杂程度中低等的流程或子流程是RPA项目初期的最佳目标，企业可以在RPA成熟之后再着手扩展复杂的流程。从价值最高或构架最简单的部分开始，逐步加强流程的自动化程度。

看待RPA的最佳视角是将其当作辅助工具，利用其完成基础流程的操作，使人力能有更多的时间可以完成其他工作。RPA软件机器人完全实现每一个流程可能需要较长的时间，项目应尝试通过渐进的方式逐步加大流程自动化的比例。

有些无足轻重的需求可能会导致流程的效率降低，这也是对RPA技术资源的一种浪费。RPA软件机器人做了太多低效且无用的工作，占用了其他重要流程的工作时间，反而会对业务流程产生不利的影响。例如，在采购系统的审批机制中添加提示功能，利用RPA软件机器人向提单人发送邮件，让提单人催促审批人尽快完成审批操作。如果提单人的时间比较紧迫，那么完全不用RPA软件机器人提醒他也会主动催促；如果提单人的时间比较宽松，那么即使收到了RPA软件机器人的邮件提醒，他也不会去催促。因此，让RPA软件机器人提醒提单人的功能就没有太大的实现意义。

2.考虑流程自动化带来的影响

RPA虽然能够自动化大部分的流程，但是其并不能自动化所有的流程。例如，有些流程需要从打电话或纸质记录开始，或者需要与客户进行一定的沟通。另外，在RPA项目的启动、定位和交付中还会遭遇很多问题，例如，如何使自动化流程上线，以及由谁来操作机器人，这会涉及RPA项目的上线与利益实现。

企业通常会在项目的初期认为RPA是系统自动化项目，从而忽视了RPA最终将会把企业的业务交付给虚拟员工来处理的目标，所以建立一个以业务为导向的RPA管理机制是管理和提升虚拟劳动力的有效机制。成功的RPA项目应该是以业务为主导，与IT、财务、人力资源和其他职能部门有着紧密合作关系。

3.IT基础设施的准备

绝大多数RPA工具会在一个虚拟的桌面环境里通过适当的扩展和业务持续性设置进行操作。RPA流程可以很快地实施，但是IT部门却无法在如此短暂的时间内搭建完善的基础设施，并因此成为实施RPA项目的主要绊脚石。

4.RPA的投资回报率期望

有些专家宣称使用RPA的项目第一年的投资回报率能达到30%～300%。企业确实可以通过RPA提高组织的生产力、创新能力和客户体验，并降低成本，但是建议企业对投资回报率要保持一个理性的期望值，并不是所有的业务流程自动化后都能达到这么高的回报率。

结合以上几个方面进行评估，再深入了解各部门的业务痛点，汇总主要业务的流程需求，最后组织各部门讨论和筛选出适用于RPA的业务流程（如图5-2和表5-3所示）。

 

图5-2　部门筛选

表5-3　流程筛选

 

RPA主要适用于跨系统、跨平台、重复、有规律的工作流程（如图5-3所示），企业的业务流程是否适用RPA，可以从以下几个方面进行筛选。

 

图5-3　RPA常见应用场景

·业务量大，人工操作频繁的业务。如每小时、每天、每周都要通过人工进行处理的业务。

·具有标准可读的输入类型。如PPT、Word、Excel、Email、PDF等可读文件，或者是通过OCR等方式读取的图片数据。

·不侵入现有系统。不会对现有系统进行定制开发，同时原有系统的流程方法也不会发生改变。在短期内可能发生变更的系统，建议等变更稳定后再实施RPA。

·基于规则的过程。流程具有明确的操作指令，如果需要进行判断，则判断条件要有确定的规则。

·节省人力。明确实施RPA之后能够节省的人力成本。

·成熟稳定、错误率低的流程。在成熟稳定的流程中，存在少量可预测的操作异常，同时明确在该流程中投入的人力成本。

5.2.3　RPA项目流程梳理

如图5-4所示，在开发RPA之前，需要对业务和系统进行深入了解，做好流程分析，对流程步骤进行优化和改进。流程梳理能够帮助我们更好地理解业务流程、挖掘企业业务的需求，并使业务需求向IT需求转化。

 

图5-4　RPA流程梳理

梳理业务流程不应只聚焦于流程本身，还应挖掘其中的前因后果，做好优化和改进。流程太复杂时，可以分成几个单独的流程来处理，不要让一个流程过度复杂或冗长，因为这样不方便进行维护和分阶段性完成。当把业务流程转为RPA处理时，有些步骤可能需要进一步优化，包括人为判断的部分，都需要与业务人员协商以确认如何优化处理。梳理时应尽量细化流程相关操作的细节，以便于开发和日后维护。

（1）业务沟通及确认

为确定RPA项目需求的细节内容，需要在实际业务流程的梳理过程中对工作在一线的业务人员进行访谈。常见的记录方式有业务截图说明、业务现场演示并录屏等，一般情况下，建议采用现场演示并录屏的方式。先请业务人员演示和讲解日常工作的人工操作流程，演示过程中采取电脑录屏录音的方式，结合现场的文字整理，将业务流程记录下来。

如表5-4所示，在已经详细了解客户可行性的业务流程的基础上，我们需要重新确认流程的具体细节，主要包括流程的基本信息、现有流程投入的人力、执行步骤、涉及系统、可行性分析、RPA适用度等，为后续的RPA实施和设计提供足够的数据和信息支撑。

（2）流程定义及确认

有了现场演示录屏与文字记录，接下来，我们需要将这些资料转化为开发可用的步骤信息。在梳理业务流程的过程中需要将流程图画出来。

流程图是使用图形表示工作思路和事务顺序的一种极好的方法，千言万语不如一张图。流程图有时也称作输入–输出图，可以直观地描述一项工作过程的具体步骤，有助于准确了解事情是如何进行的，以及决定应该如何改进过程。这一方法可以用于整个企业RPA项目流程的梳理过程，可以直观地跟踪和图解企业流程的运作方式。

表5-4　RPA业务流程汇总表

 

在理解业务流程的基础上，依据流程图编写业务流程定义文档，对流程的具体执行步骤、设计系统等进行详细描述。该文档为Word格式，文档应包括关键业务需求、业务流程基本信息、业务流程图、流程执行步骤详细说明、所涉及的系统操作、异常及处理方案、报表、附件等内容。

5.2.4　文档说明

文档是工作成果的重要表现形式，项目的每个阶段都需要输出成果，同时，需要对相关文档进行审核，审核时需要考虑业务需求理解是否出现了偏差、流程设计是否合理、各流程是否有更好的实现方式等问题，若审核时发现问题则需要及时更正。本阶段涉及的主要文档及说明如表5-5所示。

表5-5　流程梳理规划文档