有一种项目管理PMP叫做项目集群管理MSP

很多装备制造企业为了为锻炼和培养高水平项目管理团队，减少项目间信息传递和沟通管理问题，增强多项目的计划统筹和资源优化，提升公司项目管理的效率和效益而进行项目集群管理(MSP)，但如何高效、合理地操作集群管理对于很多项目管理人员却是一大难题。以下我从几个方面谈谈如何具体操作集群项目管理(MSP)，以供大家参考。
　　1、集群项目的实施原则
　　(1)普通项目进行集群，而重点项目尽量不集群。重点项目往往涉及技术难度大、质量要求高、管理复杂，如果进行集群管理容易增大项目组管理难度，导致项目失败。
　　(2)设定集群中单项目数量，适当控制管理幅度。
　　(3)单项目收尾可并入新项目进行集群，但集群收尾则尽量不再并入单项目，避免集群项目长时间无法结束。
　　(4)设定集群项目周期上限，且尽量不跨年度，以便于集群项目团队的解散和项目总结、考核等。
　　(5)集群过程中，尽量不更换项目团队，但可以视其中新单项目的完结或并入而减少或增加成员。
　　2、集群项目分类
　　根据装备制造业的行业特点，主要类型有：产品集群、客户集群、战略集群等3类。工程行业常见的“区域集群”在装备制造业并不明显。
　　
　　需要说明的：一般情况下，以产品集群为主、客户集群为辅。但具体采用哪种集群方式，单项目的启动时间也是重要的考虑因素。如果2个以上同客户的项目在一个时间段内启动了，就没有必要再等待产品集群。
　　3、集群项目的管理思想
　　(1)“多头一尾”
　　每增加一个单项目就增加一个立项启动过程，相关的《项目任务书》、《项目目标责任书》等响应增加，而后加强集群内项目计划统筹和资源优化，但最后一个单项目结束后集群统一结项收尾。
　　(2)“分合有度”
　　多个单项目同时进行集群时，可统一进行项目策划(尤其是范围、进度、资源、成本等)，后续进入集群的单项目，进度、资源、成本等计划也可并入原集群，但风险、沟通、质量等方面需单独进行策划。
　　项目过程中，集群项目进行统一监控和点检，集中召开项目例会、处理项目问题，编制提交《项目进展报告》(也可视某单项目干系人要求单独编制)。
　　集群内某单项目完成后，只与本项目相关的岗位如技术主管、生产主管可按规定归档本岗位项目资料后，脱离该集群项目。
　　(3) “集中进行，分项处理”
　　虽然多个单项目进行了集群管理，但必须清醒的认识“对内是集群，对外是单项目”，客户、供应商、质量监督机构等仍然只认同单项目。所以在项目过程中的文档，尤其是技术质量类文档必须单独归档以便于追溯可查。
　　在内部的项目总结、绩效考核等方面可以集中进行，但也必须考虑各单项目的不同完成情况、各项目成员在各单项目的不同表现，避免杂糅在一起导致总结和考核失去真实价值。