【春风计划企业联盟在线学习营】第3期：搭建结构化项目管理思维——当“计划”赶不上“变化”时怎么办？
在项目的运作中，应该如何利用管理的方法和相应的工具，以终为始，谋定而后动？
当计划赶不上变化，原定计划发生概念的时候，这个时候怎么办？
针对这种问题，可以利用PRINCE2里面的一个原则——按阶段管理原则来解决。
按阶段管理
那么分阶段管理在我们实际的工作当中可以怎么做呢？
提炼出来八个字：
根据项目同时制定概要计划（针对于整个项目的项目规划）和详细计划（针对当前阶段的阶段计划）
分阶段管理的关键要素：
我们来看这种图，这个是项目的生命周期，将项目划分为多个阶段，每个阶段中结束后都会有一个“白色的菱形”，这是什么呢？其实就是项目推进过程中的一个个关卡，这些关卡被称为阶段关口。
阶段关口：为作出进入下个阶段、进行整改或结束项目的决定，而开展的阶段末审查。
阶段评审的意义：就在于利益相关方参与阶段评审会。
大家一般都会做三件事情：总结经验、纠正方向和规划未来。
总结经验：
总结一下已经完成的工作做得好不好，交付物是不是符合质量标准，项目整体是否仍然是受控的，是否是按照大家之前制定的计划开展的等等。
纠正方向：
项目立项时制定的商业论证，是否仍然成立；项目是否有继续开展的必要（比如：业务调整；高层领导更换，新领导有新的想法），问题早发现早想解决对策，评估是否还有必要继续，以免项目整体结束后才发现应该在某某时候及时止损，避免造成资源浪费；
规划未来：
经过上一步，如果项目还有继续进行的必要，那么项目经理就要制定下一阶段的详细阶段计划了，经过项目管理委员会的授权、审批之后，开关放行，关卡打开，项目继续进行。
一个阶段一个阶段的走，就像上图中的一个个关卡（菱形），作为领导而言，他就可以一个阶段一个阶段的授予项目经理资源。
分阶段管理对于项目、项目经理、组织都有哪些好处呢？
聚焦成果，持续交付。有效维持和提升项目相关方的参与、承诺与热情，提升客户对产品的认可与接收
与项目相关方一同维持稳定可持续的项目进展节奏，确保管理层对项目的控制力度
举例：
假设一个项目是传统/经典生命周期的项目。传统生命周期就是先做A，后做B，再做C，再做D……，每一项工作的产出是下一项工作的输入，最终整体交付，这称之为是瀑布模型。
瀑布模型特点：项目分为四个阶段：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
项目启动阶段
项目启动阶段：乙方项目，多数是以中标开始的；甲方项目，多数是以立项开始的。
项目启动阶段，项目经理首先要做的是：看一看组织中有没有以往项目的经验教训可以供我们所借鉴，叫做从组织过程资产中吸取经验教训。
吸取经验教训，刘亮老师给了一个非常通俗易懂的比喻：
有哪些坑，哪些坎，哪些可以值得借鉴的，哪些是我们可以避免的，避避雷。
做完之后，进行可行性调研/商业论证，之后呢，识别项目相关方，大家一起就如何开展项目，以及就项目整体的管控措施达成一致意见，形成项目章程，即制定项目章程；接下来是阶段评审，再进行下一阶段的项目规划。
这个阶段，主要输出物，就是项目章程，形成管理产品。
这里主要注意：虽然没有形成我们的专业产品，但是基于关注产品原则，要形成管理产品交付物。把项目章程交出去，体现出我们的项目是按照规范交付的，交付过程是规范的。
接下来，我们说一下项目章程。项目章程在不同组织内叫法不同，也可能叫管控文件、管控体系等等，这个大家知道一下就行了，需要注意的是项目章程的作用：
建立项目的执行与控制机制。即过程点、验收标准、范围、遇到重大变更时暂停的机制、中止的机制等等都先提前沟通规划好，制定出可视化的内容，相互之间有个约定。
项目规划阶段
项目规划阶段是为了定计划。事由人来做，那么第一件事情就是组建项目团队，团队成员包括各方利益相关方成员；之后识别项目风险，风险贯穿项目始终，是否能进行有效的风险管理是对项目经理一种很大考验，风险识别同样可以借助组织过程资产，看是否有可借鉴的内容；然后是制定项目计划，当然了，在制定计划的过程中可能会识别出新的风险，根据风险制定应对措施等，所以说制定计划和识别风险是一个相互穿插的反复过程；最后一步，召开项目启动会。启动会的会议纪要要作为这个阶段的产出，一起归入管理产品中，接下来进行阶段评审，再进行下一个阶段。
开展项目启动会的目的：
· 明确的项目开始点
· 项目启动会是公开展示双方领导支持的最佳时机
· 有助于获得项目相关方的配合与认可
· 发布项目基线、组织机构，表明项目经理的权力来源。
项目执行阶段
接上图，那么相信各位PM应该都能看懂，这里就不再做详细解析了~
质量审查技术
PRINCE2里面有一个非常有用的技术——质量审查技术（同行评审）
为了方便大家理解呢，刘亮老师是这样解释的：质量审查技术，可以理解为学生时代做的毕业答辩，有木有秒懂，有木有秒懂~
同行评审，需要注意一个问题：负责评审的人不能是负责生产的人。一定要分开，不能既当运动员，又当裁判员。
质量审查技术（同行评审）的收益：
-
相关方参与
-
团队建设
-
个人发展
这里一笔带过，不做过多说明了。
项目变更管理
项目中唯一不变的是项目永远在变，一个项目，可能会面临诸多变更。
如果能够对变更进行有效的管理，对于项目交付的风险就能进行控制。变更是难以控制的，对变更进行管理是很有必要的。并不是当客户提出变革的时候再去进行管理，而是在最开始的时候，在写项目章程的时候，在对于变更规划一个机制的时候就去制定，才能在变更发生时有依据进行管理。
变更管理七步法：
先将变革记录下来，然后进行评估，变更评估：
· 变更的意义/价值
· 变革所带来的风险（例如进度、成本）
· 实施变更的可行性（例如资源、技术）
评估之后没有什么问题了，就要制定计划，计划如何实施变更，以及当变更失败后我们的应对方案——plan B；做完计划之后，就要请变更管理计划里制定的那个审批机构，可能是项目管理委员会也可能是变更控制委员会去授权，授权的作用是：防止一言堂。
变更受到授权后，先要进行沟通，告诉大家何时变更，请大家提前做好准备，然后再去实施，切记一定要提前沟通。最后一步是回顾，看一看这个变更是否达到了预期的结果，影响是不是可控的，风险是否都已解决，是否存在隐藏风险。以上就是变更管理七步法的整个流程。
项目收尾阶段
项目工作都做完了，我们需要将我们的产品移交给客户，必要的时候跟运维团队（也可能是客户方的运维团队）进行交接产品的相关文档、指导手册、操作手册等。
**同样的移交操作手册就是管理产品的内容，如果合同中有约定，那么这个就属于专业产品内容，一定要交付给客户的。**这些都交完之后，内部要召开一个评价项目，对项目的绩效进行一个评估，作为发放奖金的依据。这些都结束之后，召开项目验收会。以上就是项目收尾阶段主要要做的工作。
“善始善终”——项目验收会
项目验收会就如同项目刚开始的项目启动会，项目启动时昭告天下项目启动，结束时也要昭告天下，所有的工作都已结束，如果以后再有问题，可以联系我们的运维团队，该支持的都会支持，但是要通过运维团队这个接口转过来。
启动会上展示领导对于项目的支持力度，验收会上展示项目的收益，通过展示项目收益，宣扬我们的项目是成功的，增强团队成员的成就感。
总结项目验收会的作用：
· 明确的项目结束点
· 对外正式宣称项目已经结束
· 明确完成的项目实现了哪些收益
· 宣扬项目的成功性，增强团队成员的成就感
· 维持并发展客户关系，寻求进一步的合作机会。
项目验收会结束，我们项目就结束了吗？其实是没有的，我们还有一个很重要的工作：回顾~
大到项目，小到工作，都要进行一个回顾，符合持续改进的原则。
戴明环PDCA
如何进行有效的回顾呢？
划重点来了：
典型的失败项目更需要进行项目后期的复盘，这里需要注意：复盘的过程不是追责的过程，在开复盘会的时候不要追究任何人的责任。
总结：
看图说话，不做详细说明啦~