PMP项目管理、MSP项目集群如何确保企业商业成果？

商界的日渐复杂性要求企业必须具有协调、管理和报告整个企业活动的能力。可以预见，对任何组织都会有这样一个变化的过程：商业计划的数量逐渐增加，企业根据项目（能够生产独一无二的产品或服务）或项目群（会影响到企业的若干业务单位和商业战略）安排相应的商业计划。对于有效并且高效的完成商业计划的需求同样在增加。如何能够单独的管理这些项目和项目群已经是一个挑战，更别说交叉的管理很多项目或项目群，并且，这些项目或项目群常常会依赖同样领域的专家，影响组织中同样的职能部门。
在当今市场中，企业调整项目及项目群，只是保持其竞争力的战役中的一个部分。关注正在进行中的项目和项目群，并且保持它们的相对健康发展也是非常关键的。对于那些最重要的，也就是能带来最大效益的项目和项目群，组织必须保证其优先得到必要的资源，并且保证这些项目和项目群在合理的时限内完成。
企业项目管理意味着管理所有的商业计划，同项目或项目群的管理一样，这并不是日常职能工作的一部分，并且，企业同时还要建立必要的相应的组织结构和企业文化。这种组织结构就是项目群办公室－一个关注如何有效管理企业内所有项目和项目群的业务单位。项目群办公室，以其最成熟的形式，使企业能够利用合适的工具、技术、培训、训练和指导来调整、分析、报告和支持各种类型的项目和项目群。
企业项目管理的实现是一个实质的工作，记住，所有的变化，尤其是涉及到整个组织的变化都需要时间。为支持这项工作而必须建立的相应的组织结构－项目群办公室，只是企业项目管理解决方案的一部分。组织为了获得成功必须准备好：允许它的企业文化持续发展，并且以一种完全不同的方式进行商业活动。
1.理解出发点
在设计和建立一个项目群办公室之前，应该先对组织所面临的关于项目和项目群交付物的问题进行评估，确定这些问题的性质。很多不同的因素都需要被考虑，包括：
组织的项目管理能力（流程，工具和方法）项目管理者联盟
组织的规模项目管理者联盟
正在进行的项目的数量，通常的规模和类型项目管理者联盟
客户的对项目交付物的看法service.mypm.net
项目的时间，成本，资源和质量的管理项目管理者联盟
当前企业文化、组织的发展动力和商业实践
对这些因素的评估将有助于勾勒出组织的系统组织图，有助于实现项目和项目群的成熟管理，有助于为项目群办公室确定合适的模型。没有这个系统组织图，组织将很难评估何种转变不会对当前已取得成就产生危害，并且为企业带来效益（而不仅仅是增加管理费用），同时，这种转变是否能够并且应该被引入。不能为了给组织建立一个项目群办公室，就简单的停止所有商业实践，企业项目管理的引入必须是逐步的。
一旦完成评估并且确定项目群办公室的目的，组织就可以决定项目群办公室的类型。完成一份为建立项目群办公室而制订的计划―组织的远景图。总体上，项目群办公室的大部分关键职能应该尽可能快的被引入，来帮助项目和项目群经理们和组织。
2.没有单纯正确的方法
创建一个项目群办公室只在它能够为组织带来效益的基础上才具有必要性。如果组织已经能够清晰认识：正在进行的每个项目，每个项目以及项目之间的健康发展状态（根据项目的范围，时间，成本和资源）；每个项目对组织的影响；每个项目的优先级，那就没有必要建立项目群办公室。就是说，如果项目都获得成功并且客户都对项目的结果感到满意，企业 完全没有必要花精力在项目群办公室。
尽管如此，如果项目陷入困境；如果组织中没有人或部门能够清楚的了解项目存在的问题和问题存在的原因；如果客户被从不同的项目经理得到的不同的项目信息所困惑；或者，如果因为没有对项目的优先级有清楚的认识，而造成项目资源分配的混乱，项目群办公室将会是一个有价值的工具。
项目群办公室可以被设计成多种多样的，没有单纯的正确的建立方法。从总体上来看，项目群办公室在协助单个的经理有效而且高效的完成项目的同时，首先必须能给组织带来效益。任何为实现这个目的而作的设计都是正确的。在组织转变和成长的同时，项目和项目群的经理应该作相应的转变，企业需要得到的信息也应该有所变化，在设计项目群办公室时也需要考虑这一点。创建一个可以随企业共同成长的动态职能，将有助于为项目群办公室提供一个良好的外部环境。
3.项目群办公室―一个改进的过程
从信息交换中心到一个为企业管理所有项目和项目群的组织，项目群办公室可以被设计成很多类型。项目群办公室应该是动态的，应该能够随组织的成熟而成熟。考虑到在项目管理过程中，应该给组织以及项目经理个人提供适应新的企业文化和组织结构的机会，在各个阶段应引入相应的项目群办公室设计类型。不管各种类型的项目群办公室是以一种非常结构化的方式被建立的，还是随时间来建立的，项目群办公室应该尽可能的随着组织而自然演进。图1表示各种类型项目群办公室在不同建立阶段，其性质的演进过程。图中连接着的三种项目群办公室的类型具有不同特征，其它种类的项目群办公室基本都可以归属其中。项目支持办公室是最不成熟的形式，在帮助项目之间进行沟通时，它为项目或项目群经理提供一般的支持。项目/项目群管理办公室是最成熟的形式，它帮助项目和项目群经理精通组织的方法论，并且完成对组织的所有项目和项目群的勘漏工作。
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下表1列出一些项目群办公室的类型和其一般特征以及在组织中的职能。这张表没有包含所有的项目群办公室的设计可能性， 没有反应每个组织其独特的需求。同时，这张表确实跟踪了随时间的进展，项目群办公室被逐步建立，来协助组织更有效和高效的完成项目和项目群。项目支持办公室是这些类型中最容易建立的；项目管理办公室是到目前为止，最难建立的。非常值得注意的是，项目群办公室不同阶段的各种特征可能会交迭，例如，项目支持办公室需要报告机制，而在项目/项目群办公室阶段，项目和项目群经理也需要这么做。在组织的自然发展的基础上，这些项目群办公室类型在大多数组织中起到了指导方针的作用。

表1：项目群办公室的基本类型及其一般特征和在组织中的职能（虽然这三种类型在这张表格中被清楚的分开，但是它们在建立方式和基本职能分界上可能是相互交迭的。）
图3说明了项目管理办公室的各种组成部分。它包含了项目和项目群管理实践（PMBOKtm中提到的10个管理领域）、在项目生命周期管理中的辅助工作（从立项到项目收尾）和项目勘漏和项目管理（项目的优先级管理和项目间的依属管理）。项目管理办公室也确定项目和项目群管理使用的合适的方法论、工具和技术，并为所有项目干系人提供经过分析和报告的合适的项目信息。项目管理者联盟
项目管理者联盟

图3：这张图描绘项目管理办公室的建立，包含了企业管理项目和项目群的所有方面。它确定了项目和项目经理被指派去使用的方法论，完成分析和报告，并为组织提供合适的工具。
尽管如果能够建立企业级项目管理办公室（为组织提供更充分的沟通，根据商业战略和商业成果对关键项目和项目群的优先级管理和整个企业更密切的协作），大多数组织将从中获得利益，但这种级别的项目管理办公室很难被发现。虽然建立业务级的，或是部门级的，或是IT机构级别的项目管理办公室是有益的，但是，从整个企业来看，建立这些级别的项目管理办公室不能提供更大的利益。建立企业级的项目管理办公室能帮助企业留住重要的商业客户，并且保证其在市场中保持竞争力
4.项目群办公室中的角色
在建立项目群办公室的过程中，有很多不同角色做出贡献。项目群办公室建立的阶段决定了包含的角色和其相关的职责。每个角色都存在于上面提到的项目群办公室建立的所有阶段，但其在不同阶段具有不同的职责。例如，项目办公室主任可能会存在于各个阶段，在第一阶段，他只是简单的传递信息，而在第三阶段，他是项目和项目群经理的管理者。下面描述了可以被实现的不同角色：
项目分析者为报告项目活动提供支持。这个角色能够审核项目计划和其它文档与其它项目的一致性，为项目群办公室维护项目信息，并且为组织提供所有项目的项目报告。
项目顾问提供项目管理专家的意见。他们必须具有管理不同类型项目的经验，精通全面的管理技巧，从而能灵活的为项目经理们提供指导。通过保证项目经理搜集到合适的信息，项目顾问能够迅速的为组织带来收益，并且能够协助组织中的沟通。
项目和项目群经理更频繁的被发现在更全面发展的项目群办公室中，并向项目群办公室主任报告项目情况。项目和项目群经理对组织的所有类型的项目和项目群进行管理，特别是成功的项目交付的技巧。
项目管理培训师为组织提供必要的普及培训，并且与项目和项目群经理一样，向项目群办公室报告项目情况。当然，他们不会提供所有的培训，他们将负责保证项目和项目群经理能够接受合适的培训。项目管理培训师也是方法论的管理者。
项目群办公室主任是组织发展项目群办公室的领导角色。他是组织与正在进行的项目的联系纽带，协助解决项目间存在的问题，是项目间的信息交换中心，指导项目群办公室的发展，并且制订项目群办公室发展的策略，这个策略与组织和企业项目管理都有联系。
5.建立项目群办公室过程中有可能出现的问题
那些试图改变组织中项目和项目群的交付的人会无意中卷入大量的“政治雷区”中。下面列出的就是一些可能阻止项目群办公室的成功建立的问题：
对功能的过于热衷：正因为没有单纯正确的方式来设计项目群办公室，过于热衷于项目办公室职能的往往会缺乏来自管理层及项目和项目群经理的支持。这是一个普遍问题，应该尽可能被重视。
太多太快：变化需要时间。在尽可能短的时间内，为能够带来效益的关键的方面分配优先级是非常重要的。不要试图不切实际的实现项目管理办公室的所有职能。建立项目通常的状态报告和问题跟踪机制应该相对简单，而实现项目的需求和资源管理是需要较长时间的。如果必须花费太多的时间才能为组织增加效益，将会引发大量的争论。
效益之前是方法论：挑选，定制和实现任何方法论都需要时间。方法论随时间不断演进而且需要大量的支持来实现。
拘泥形式和官僚：必须小心陷入到过多的正式文档中去。当然，流程和政策都很有价值，但那需要时间完成，而项目和项目群经理们有工作需要做。确定实现的任何功能对于所有类型的项目都是灵活的可以升级的。
涉及过多的项目：正在进行的项目总是比组织确切了解的多。试图控制所有项目需要大量的时间，并且这个“长跑”并不会增加效益。80/20法则－20％的项目和项目群能够带来80%的效益－同样适用于项目群办公室的建立。集中精力于关键的项目和项目群，然后再开始更深更广的应用于整个企业。
分析时间过长：为决定项目群办公室的性质而进行的评估应该尽快进行。大多数组织都能够受益于一些非常简单并且能够很快就带来效益的工具和技术。所以不要在分析哪些需要被实现的问题上耗费过多的时间。
分析时间不足：理解组织和其客户的需求是非常重要的。建立的速度并不像确定项目群办公室能给组织带来的效益那样重要。在开始行动之前，必须确定重要的信息，沟通问题以及需求。
6.项目群办公室的作用是明显的
建立项目群办公室给组织带来很多益处。当项目群办公室的设计随不同的组织而变化时，其带来的益处也以各种各样的模式存在。其中，有些益处短时间就可以发现，而另外一些则需要一段时间才能认识到。在建立项目群办公室以后，项目能够更加频繁的基于客户的需求在预算内按时交付，这清楚的证明了项目群办公室给组织带来的益处。项目群办公室使用反馈机制，从项目干系人那里搜集信息，将说明切实的成效。下面列表中列出的一些通常的益处或有助于获取成效的项目管理活动：
在项目和业务单位间搜集和分发信息，辅助沟通项目管理者联盟
客户通过共同的方式接收项目信息来改进沟通项目管理者联盟文章
项目和项目群经理在他们的领域持续学习和成长时得到支持，从而更加有效和高效的进行项目管理项目管理者联盟
基于共同的项目信息，管理层能够区分工作的优先级，从而使合适的资源集中于合适的项目项目管理者联盟
管理层能够集中精力于需要被干涉的项目，辅助决策项目管理者联盟
项目的问题和障碍能够更快的被识别并且更有效的被解决项目管理培训
不管是正式的还是非正式项目管理工具和技术都能被共享
这份列表说明了项目群办公室潜在的好处，当然它肯定会有遗漏。必须要记住的一个最重要的实事是：组织中关于项目和项目群的信息应该被尽可能多的人所共享。对于组织中即将发生的事，了解的人越多，他们就能为组织的成功做出越多的贡献。项目群办公室应该被设计成易于沟通的，这样，组织中的所有级别，以及从项目和项目群中受益的客户都能认识到组织中正在发生什么事。通过这种方式，组织才能够集中精力于那些最具商业价值的项目和项目群。