张驰咨询：精益六西格玛可以让企业反败为胜吗？

推行精益六西格玛管理，做好这九步，通向成功
在从事咨询的过程中，曾经有许多人问我：“如何才能将 精益六西格玛推行成功呢？你认为我们公司推行精益六西格玛存在的风险是什么？······”下面我们就来探讨一下。

根据我们多年来的咨询经验，在一个公司要想推行成功精益六西格玛，通常必须具备以下九个方面，我们称之为“九步通向成功-------精益六西格玛的木桶原理”，这个“木桶”的九块板，缺一不可。也就是说其中九个方面，有一个方面如果做得不到位或不足时，精益六西格玛的推行都可能遭致失败或者效果不佳，当然就更谈不上精益六西格玛在公司扎根了。这九步是：

第一步：企业家的选择

第二步：推行精益六西格玛的定位及规划

第三步：选择推行方式与合作伙伴

第四步：建立精益六西格玛推进组织

第五步：管理体系诊断与企业文化诊断

第六步：建立精益六西格玛推行程序和规范

第七步：精益六西格玛项目及人员选择

第八步：精益六西格玛推进过程管理

第九步：持续推行与融入企业文化

1、企业家的选择

我们国家从改革开放至今30年，从宏观经济来观察，经历了资源驱动、投资驱动、创新驱动等三个发展阶段。确切地说，依据Porter阶段理论特征来看，中国目前正处于从投资驱动转型为创新驱动的经济发展阶段。

改革开放初期，我们有廉价的劳动力、丰富的矿产资源，发展的机会和空间无处不在，很多企业在这个时候利用资源优势和国家优惠政策得以快速成长和发展，这正可谓资源驱动的经济发展时期。这个阶段持续时间相对较长，到20世纪80年代后期加速度非常明显。这时许多外企大量进入中国市场，在这种剧烈竞争的态势下，经济多元化的发展局面迅猛扩张，中国的经济发展也随之进入投资驱动阶段。20世纪90年代末，随着经济的持续、快速增长和人们日益消费水平的增长，企业生存的压力也随之而来。同行的相互竞争、客户对产品质量和交货期的要求进一步提高、客户对产品（服务）成本要求不断下降、企业要生存和持续盈利，员工福利待遇要求提高和改善等诸多问题都摆上了企业家（老板）的台面。这些现实问题迫使企业和企业家必须提出新的思考和探索新的存活方法。进入21世纪，这种压力越来越明显，随之经济发展就自然而然地进入到创新经济阶段。现在我们面对的问题是资源无限度的开发和利用，显得资源越来越紧张，越来越少。廉价劳动力的优势已经不复存在，原材料不断涨价，而产品(服务)则要求降价，这种供需矛盾不得不使我们做出新的反思和应对。

一提起创新经济，绝大多数人的头脑中浮现出的可能只是开发一种新产品，或采用一项新技术，其实这只属于创新的一部分。纵观工业化发展的历程，技术创新和管理创新已经成为创新经济发展的两个“*”，二者缺一不可。 管理创新的核心在于“高效能的管理”，同时提出要重视战略开发和管理开发。如果缺乏高效能管理的知识、技能、思维与智慧，企业和企业家将很难再获得突破性的发展，何谈创建“世界一流” 、“百年老店”？那么，有没有少花钱或者不花钱就能做到“高效能的管理”的方法呢？通过人类工业化200多年来的发展和探索，精益生产管理在日本丰田诞生，六西格玛管理孕育而生于美国MOTOROLA且在GE开花、结果并大获成功。今天我们将二者有机的整合并在诸多公司推行，已经取得了可喜可贺的业绩。这为我们的企业和企业家们跨入创新经济阶段修好了路、搭好了桥，但对其选择、应用过程中也出现了不同的偏差和认识。

有些企业家在应用、选择时质疑，精益六西格玛都是洋人的东西，作为舶来品适合我们吗？我每次在讲课和项目辅导时都强调，不要照搬洋人的精益六西格玛，而是加以改造，把它变成一个适合自己企业特色的东西来加以活用，但其基本的东西应该遵守。就比如学武术功夫的人一样，任何拳路都有它的基本套路，在学习、应用过程中，也会变化、创新，但其精髓会保留。同样，引入精益六西格玛管理，企业首先应该学好原型，然后在工作中消化和应用。我们在咨询实践中，也不可能照搬国外的精益六西格玛管理，而是根据中国企业的管理特点来定制适合的推行策略。

第一节我们已经谈到企业存活的三个基本途径，更多的企业家非常重视新产品的技术研发、市场拓展和投资扩张，往往在夯实基础管理和练好内功方面关注较少。从相关资料统计结果来看，做大的企业不见得就有高利润回报，反而练好内功、做强的企业，利润回报很高，所以我赞成先把企业做强再做大的经营模式。那怎么做强？做强的方法是什么？在现阶段我们认为最有效的方法是在企业内部推行和展开精益六西格玛管理变革，降低内部运营成本，提高管理效能。

精益六西格玛管理作为一项全新的、系统的管理创新和变革，需要老板的认同、关注与支持。关于精益六西格玛管理的选择和导入，不同企业家有不同的认识和出发点。有的是发自内在的需求、有的是合作伙伴或客户驱动、有的是企业个别人的爱好等等。对精益六西格玛的认识和出发点直接决定精益六西格玛管理能否成功导入一家企业：老板发自内心的和内在需求的企业往往能够导入成功并使其扎根于企业；客户驱动的企业可能昙花一现，难以持续 ；而个别人爱好驱动的企业可能事倍功半，也难以持续。所以说，精益六西格玛管理是“一把手工程”，只有最高管理者坚信不移地推动、关注和支持，其才有可能真正扎根于企业，为企业持续贡献业绩和竞争活力。

2、推行精益六西格玛的定位及规划

企业家（老板）对精益六西格玛树立起正确认识后，决定在企业推行时，就要通盘考虑对其如何定位和规划。定位将决定其推行的深度和收效；规划将决定后续推行的路径和方向。

推行定位通常有以下四种情况：

（1）将推行精益六西格玛定位在“企业形象宣传”上，即为缓解合作伙伴或客户的压力；或给外界一个信号，该企业在推行目前业界最为先进的管理技术，该企业的管理技术是一流的。这种做法很可能将其导入、推行搞成“一阵风”式的阶段运动，很难获取持续。

（2）将推行精益六西格玛定位在“解决问题的工具”上，即公司拟通过借助精益六西格玛管理中包含的先进理念或部分工具针对性的解决企业目前面临的一些棘手问题。比如某产品的合格率偏低、客户抱怨较多，想借助精益六西格玛的工具来寻求原因和解决问题。这种做法可能丧失精益六西格玛的系统魅力或“功力”，也可能中途“夭折” ，后续很难融入企业文化。

（3）想借助推行精益六西格玛管理来进行局部流程优化。比如企业在物流、仓储、制造或供应链等环节上绩效较差，计划通过实施精益六西格玛管理对该流程进行突破性优化，提升品质和效率，降低成本和周期时间。这种定位的结果类同于第2种情况。

（4）将精益六西格玛定位在变革企业文化和经营战略的高度，使企业文化向精益六西格玛所追求的“以客户为关注焦点”、“用事实和数据说话”、“关注流程”、“依靠团队解决问题”、“预防性寻找和解决问题”、“追求完善、容忍失误”方面转变。这种定位目的是想改变企业的DNA，如能持续下去可获取成功。

从以上四种推行定位动机来看，第四种较好。只有把精益六西格玛管理定位在经营战略高度，谋求改变企业的DNA，才可能从其推行中得到极大的好处。

在推行规划方面，重点要考虑推行周期和规模两个方面。

推行周期与定位密不可分，如果定位在企业外在包装和宣传上、学习应用部分核心工具解决一些急迫问题、搞搞业务流程优化等等，大多数企业仅规划导入而做一期项目、培养几个黑带和绿带，然后在内部自己推动、运作项目，到头来推行工作象一阵风的运动，前期可见一些效果，后续便可能销声匿迹，也不可能形成体系化的东西，使精益六西格玛融入企业内部。为什么会出现这样的结果呢？其核心问题就是推行规划没有做好。精益六西格玛管理是一个有机整合了人类工业化几百年来固有技术与管理技术成功实践的集大成者，指望在短短几个月，一期做几个项目就能培养出自己的“造血功能”，难度比较大，因此，导致这种结局也是情在理中。那么，怎样才能将其推行规划得更有效呢？

从我们多年的咨询经验和推行成功的企业实践来看，对其推行周期规划在连续运作三期以上项目的企业，总体做得较好。第三期相对的“造血功能”培养出来了，对精益六西格玛的方法论、工具及项目运作管理水平通过实践也进一步提高，基层员工对精益六西格玛的认识也更深化，明显可以观察和感受到员工日常说话、做事都能用精益六西格玛的语言探讨与交流，能用其方法、工具和思想去解决日常工作中的问题。这时，就说明精益六西格玛已经在企业内部形成并开始扎根，逐渐向企业文化渗透。

通常做得优秀的企业，在推行周期规划上考虑比较全面，制定有短期规划（一般在一年以内）、中期规划（一般在两年以内）、长期规划（一般在三年以上），用3-5期（3-5年）来培养和锻炼自己的队伍；该规划还明确了精益六西格玛在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商、客户。第一年作为导入期，培养部分BB/GB，提高全员的认知度；第二年在第一年的基础上继续培养BB/GB，扩大影响面；第三年结合一、二期培养的人员，在运行项目的同时，重点选培自己的专职BB，同时可考虑导入精益六西格玛设计；第四年力争培养出自己的黑带大师（MBB），实现自我“造血功能” ；第五年可由自己的黑带大师带领内部团队运作项目，并持续的将精益六西格玛推行和运作下去。

推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下：

先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。

先在各分公司/企业各培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。

直接全面进行展开。

中小企业常见的规划有以下两种：

（1）在某个领域（如制造领域）或流程（如装配流程）或产品上试点，成功后推行至整个公司。

（2）直接在公司范围内展开推进。

3、选择推行方式与合作伙伴

在确定好精益六西格玛的定位及规划后就要着手选择推行方式和合作伙伴，明确由企业自行内部推动，还是借助外部的咨询公司辅助推动。

自行内部推动的途径有两种做法，一种是通过市场或猎头公司招聘到已经做过项目的黑带大师在企业内部进行推行；另一种是通过企业外派人员参加外训或自己学习相关书籍、资料培养内部讲师进行推行。这种模式都是自行做出规划，实施内部培训、自行辅导项目、自行进行项目管理和评价。这类模式推行，项目运作的时间会较长，项目运作的过程中可能会走很多弯路，推行效果往往难以保证。

另外一类模式是借助外部专业的咨询公司来做辅助推行。一般的推行企业会选择这类模式，其优点是可快速地导入和获取收效。其中最核心的是找到合适的合作伙伴。选择合作伙伴要注重咨询师的实践和解决问题的能力，咨询师更多扮演的是精益六西格玛教练的角色。

4、建立精益六西格玛推进组织

推行方式确定后，就要考虑建立推进组织。该组织负责精益六西格玛的导入规划、相关制度的建立、资源调配、项目跟进与管理、改善效果的过程稽查和评价以及有效持续的推进；及时总结推行过程中的经验和教训，予以及时纠偏和帮助企业高层领导提供经营战略关联的第一手信息、资料；定期组织召开项目发表会和交流会，适时进行精益六西格玛理念的传播和宣导，持续推进使其融入现有管理体系，逐渐引入企业文化变革的轨道；通过前期培训和项目运作，发现、发掘和培养自己的MBB（黑带大师），以实现企业内部的自我“造血功能”，不断研究和引入新的管理思维、理念和方法。

推进组织的建立要结合企业实际特点确定，防止有其名而无其实。前边我们已经提到精益六西格玛的推行是“一把手工程”，推进组织如有最高负责人介入，推行效果和力度会更大。要坚决避免推进组织把推行工作当作额外追加的“捎带活”来做。

5、管理体系诊断与企业文化诊断

“没有调查就没有发言权”，同样作为企业要导入精益六西格玛管理就必须首先要弄清楚，此时此刻是否具备导入的条件？导入后从哪里切入或入手？······这些问题的答案获取就需要通过企业管理体系诊断结果来判定。企业体系诊断如同医生给病人看病一样，在下药前要进行“望、问、闻、切” ，这样才能对症下药，做到“有的放矢”。

管理体系诊断从多方面、多维度、全方位、基于现场和现实展开，并进行综合评价。

目的是了解精益六西格玛推进企业的管理特点，管理风格和水平，以针对性设计具体的推进方案和流程；了解企业价值实现流程的绩效与瓶颈，为选择项目圈定范围；了解企业整体的思考及做事的特点及风格，以判断企业对推行精益六西格玛在文化上的准备情况，从而为设计基于该企业文化现状的具体的推行策略打下基础。诊断后如果判定管理基础很差时就暂不能导入，或现状企业文化不具备成熟条件时不能导入。

6、建立精益六西格玛推行程序和规范

做事没有章法可依，就可能会“打乱仗”，必然影响效率和效果。推行精益六西格玛也是如此，没有规矩就难以顺利实施和执行。要想使其有效的融合于现有管理体系就要建立一套可操作的推行程序和规范来作为后盾保障。

精益六西格玛管理推行程序和规范的建立，将为精益六西格玛在企业的持续推行提出明确的管理规划和愿景，确立推行定位和总目标；明确推进管理领导小组的工作职责和分工；确定和建立项目的运作、督导、考核、评价和奖励标准；保障精益六西格玛管理的顺利导入、持续推进，完善与现有管理体系的融合与统一。

推行程序和规范包括相关联的宣传、识别系统和制度建设两部分。宣传、识别系统包含宣传标语、手册、网页、标志等；制度建设包含推行方针和目标、总体规划、各级组织人员的职能与分工、激励办法、项目管理、项目评价、黑/绿带人员的考评与管理等内容。具*定多少个制度、或制定哪些制度可根据自己的企业实际出发，有些制度措施可与已有体系合并修订。

7、精益六西格玛项目及人员选择

精益六西格玛的推行是以项目为载体而持续运作，选出合适的项目和合适的人员就意味着项目成功了一半。因此，项目和人员选择是其顺利和成功推行的关键要素之一。

项目及人员选择可依据企业管理体系诊断结果，找出制约企业发展的瓶颈问题，通过筛选、分析确定出合适的精益六西格玛项目；依据所选定的项目，确定出合适的项目组成人员及项目组长（经理）；结合项目涉及的流程分布区域（范围）和人员，组建合理的跨部门、跨职能的成员团队，明确职责和团队运作方式。

选项通常从战略分解、自下而上、行业标杆等三个方面着手展开。所谓的战略分解法就是日常所说的自上而下的选项，多由高层领导或倡导者发起项目，它是结合企业发展规划、经营计划的要点进行逐层分解而产生的项目。自下而上的选项就是结合日常工作业务执行过程中遇到的制约问题或目标指标难以完成的瓶颈问题进行选择。行业标杆法选项是以同行业标杆企业在某方面的指标为对照目标而提出自己的项目课题，这类项目初选数量不多，主要是为了与同行竞争市场份额或订单量。

精益六西格玛的人员选择与我们日常的做事方式有差异。通常我们是先安排人做某件事，不见得安排的人就适合做这件事；而精益六西格玛项目团队组建选人恰与平时做法相反，它是根据项目可能涉及到的人或部门来选出合适的人，通常这个团队由跨部门的人员组成一个解决问题的联合小组。

8、精益六西格玛推进过程管理

一提到推进过程管理，大多数人自然会想到“项目管理”，精益六西格玛的推行有无成效，项目管理是又一个关键要素。俗话说得好，“种瓜得瓜，种豆得豆”。方向和目标选定后，有多少投入就有多少回报。精益六西格玛管理导入、推行、开花、结果的整个过程是一个螺旋状上升的过程，整个过程充满着艰辛和困难。因此，推行项目期间我们就要象栽培果树一样，需要精心呵护······

精益六西格玛推进过程管理包括培训、项目运作、项目辅导和评审等三大环节的管理和控制。

培训包含中高层倡导培训、基层培训、绿带培训、黑带培训。其中绿带和黑带培训采用“行动学习法”分四个阶段进行；也有将黑带和绿带混合安排在同班培训的做法，并行进行。

其中，绿带和黑带培训相对时间长且是面向成人的一种应用技能培训，而非普及性知识培训。所以在导入培训和选拔绿带和黑带之前要首先确定好合适的项目课题，学员在培训中是边学习边做项目，在为期4个月每次一周的培训中，要有指导老师在每次学习新内容前进行项目辅导，学习结束的同时，项目也要基本结束。

项目运作是对培训的理论知识进行消化、吸收和活用的实践与检阅，这个阶段遇到的问题和障碍比较多。此时推进组织的相关人员就要特别注意项目进度和质量的跟进，及时整理存在的问题。对问题进行分类管理：对于项目组内部问题，可由项目组长带领团队内部解决，只需要跟进其时间进度即可；对于项目组内无法解决但推进机构可能帮助解决的问题，可由推进机构协调解决；对于项目组和推进机构都不能解决的问题，可报主管高层领导，谋求解决。同时要充分利用指导老师的时间，针对精益六西格玛技术层面的问题进行解决，也可组织项目组间进行交流，借鉴学习。

项目辅导和评审是对项目阶段工作进行检查、对阻碍问题进行疏通的一种有效手段和途径。项目辅导分为集中辅导、点对点辅导两种形式，多采用其中一种方式为主，另一种方式为辅的综合方法。重点在于解决项目运作中遇到的阻碍问题。项目评审分为阶段评审和结题（关闭）评审。阶段评审在于督催和评价项目阶段进度、质量以及阶段所学知识与实践结合、活用的效果；结题（关闭）评审在于系统评价课题的成果、交流经验和检阅学习系统知识的理解及掌握应用程度和效果。

9、持续推行与融入企业文化

咨询洽谈时，曾有许多人问我，精益六西格玛导入后会不会变成一阵风似的运动？这种担心也不无道理。回首已经导入并做过一期、两期项目的企业有做得好的、优秀的，也有做得差的、甚至失败的，良莠不齐。为什么会出现这样的结果呢？这其中毕竟有其问题存在。精益六西格玛管理本身是一种变革，在众多寻求变革的企业中也不是百分之百都能获取成功！当其导入做得差或失败时，有些人就怀疑，精益六西格玛是不是出了问题，它不能帮到我们等等的声音也会出现。难道真是精益六西格玛本身出现问题了吗？答案是否定的，并非是其管理方法和工具出了问题，再好的管理理论不持续推行、没有企业文化的支持，最终可能就会“昙花一现”。

企业在持续推行精益六西格玛并逐步将其溶入日常管理是精益六西格玛推进中非常重要的环节，它直接决定精益六西格玛是否能扎根于一个企业。持续推进过程中要特别留意对已经获取成功项目成果进行长期巩固和推广。

项目自身成果巩固可由推进组织创建一个有效稽查和评价的体系平台，定期对完成项目成果的保持和扩展状况进行动态监控与跟踪，及时把握和预防异常因素，确保项目成果。所谓的成果推广就是将在项目中发现的规律、找到的解决方案通过分析归纳，直接或间接推广至相同或类似的流程，使项目成果扩大化。这种做法如力量倍增器，可以起到事半功倍的神奇效果。

为使精益六西格玛最大的发挥效力，必须持续实施人员培养和项目运作，并将精益六西格玛扩展至公司供应商和客户处，使整个供应链上的各环节受益。内部扩展包括多期的人员培养和持续的项目运作。特别强调的是从二、三期要考虑培养内部讲师，以便使企业自身具有“造血”功能，使精益六西格玛的推广能自主化和长期化。在运行多期改善类项目后，要将着眼点前移至新产品导入上，实施DFSS项目的好处是可以从源头上消除缺陷和降低成本，保证产品的稳健性。在企业自身通过精益六西格玛获取利益后，可考虑帮助供应商、客户导入精益六西格玛理念和方法，帮助供应商、客户提高绩效等于帮助自己提升绩效，从而达到多赢。

推行精益六西格玛一段时间后，要定期（比如每半年一次）评估推行效果，以便及时发现问题和纠偏。评估须是多维度的，应包含人员培养、项目数量及收益，文化变革、流程改善、供应商绩效，客户满意度等方面。科学的评估可以准确了解推进精益六西格玛的成果及不足，有利于持续改进。

坚持不懈地推进和做项目，精益六西格玛管理将逐渐融入日常管理工作中，使其变为员工的日常思维和行为的习惯，这时精益六西格玛的改善文化也就自然“瓜熟蒂落”了。

综合上述可以看出，精益六西格玛管理变革推行成功与否，直接取决于以上九个方面，其中任何一个方面做得不好，都有可能影响其推行效果！相对于其他变革来讲，精益六西格玛变革成功的难度较大，更需要高层领导者始终如一的、信念坚定的倡导和坚持，因为成功往往就在于坚持了最后。
作者：张驰