张驰咨询：精益六西格玛项目选择为何要从战略层面去考虑？

自上而下的项目选择

第一部分：战略六西格玛简述

所谓战略六西格玛是指组织如何把公司战略策划、实施和评估同六西格玛管理结合起来，借助六西格玛管理实现组织的战略目标。
在我们张驰咨询过的顾客群体中80%的组织是位居行业内有影响的企业，他们都有非常远大的宏伟蓝图，他们实施六西格玛目的也是为了实现其宏伟蓝图。

1、什么是战略

战略是一个军事概念，克劳塞维茨在《战争论》中对战略的定义是“为了达到战争的目的而对战斗的运用”，*在《中国革命战争的战略问题》阐释：“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”企业经营作为一种博弈性的活动，和战争有类似的地方，但是经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远的延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。
如果说战争的全局性是结束战争，那么企业经营的全局性就是永续经营，和战争的战略定义“对战争全局的筹划和谋略”相对，企业战略在第一层意义上，可以说，企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。
“筹划和谋略”是企业的一种主观活动，企业作为一种赢利性的组织，在市场竞争中获取收益是证明企业有继续存在下去的必要的证明，同时也使得企业的发展不只是自身的一种修炼，而要深受环境变化的影响，环境是企业生存的土壤，环境可能给企业提供机遇，也可能给企业带来威胁，要把握机遇，战胜威胁，企业才有永续经营的可能，“筹划和谋略”就是要主动的适应环境，从这个角度说，战略是企业希望主动把握自己命运的一种主观努力。
永续经营代表了企业的生存问题，同时，企业的价值在于其赢利能力，如何扩大企业的价值代表了企业的成长问题，企业因为成长而更安全还是更不安全，并不能笼统的回答。企业的规模扩大意味着企业要和环境发生更大的互动，遭遇更强烈的竞争，如果随着企业的成长而没有壮大，则企业的成长反而加速了其死亡。在成长中生存，在成长中延续企业的生命，给企业的战略提出了更高的要求。从这个角度上，战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。
企业价值的内在支撑集中体现为竞争优势，竞争优势“来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。”企业的内在资源和企业所在的市场位置决定了企业竞争优势的强弱和可持续性，即资源和市场的匹配性，就是说竞争优势由三个构成：企业自身的资源状况、市场的竞争状况和企业在市场中的位置。那么企业战略通过培育竞争优势来提升企业的价值，内容也包括了三个方面：如何提升企业的资源素质，如何发现有利可图的业务，如何建立匹配。
可以这样来理解企业战略：企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的规划。
那么，哪些问题是企业战略所要考虑的问题呢？超过一个营销周期之上一直延伸到永续经营的问题都是战略所要考虑的问题，我们知道，营销无论是利用自身资源，还是利用市场资源，都是通过对现有资源的组合提供在市场上有竞争力的产品，战略营销就是在营销设计上，不但考虑企业的当期收益，而且考虑通过营销活动对企业资源积累和长期竞争优势的效果。利润/增长是战略设计中的一个对立统一体，企业在发展的某一个阶段，应该更关注利润还是更关注增长，和企业所处的竞争环境有关系，也和企业利益相关者的价值导向有关系。
如果以上面这样一种对企业战略的认识，再来看战略流派中的定位学派和资源学派的纷争，就可以有一个比较整体的认识。
定位学派的代表人物是哈佛商学院的终身教授迈克尔·波特博士，波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题，是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》，在这篇文章里，波特把战略分为三个层次：第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）。第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称。）
结合波特在《竞争战略》、《竞争优势》著作中的论述，可以认为，波特的战略观中，所谓的“定位”就是竞争空间的选择，以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司，其定位主要是选择美国短线航空市场，取舍就是确定一种基本战略（低成本或者差异化），在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么，以支持基本战略，比如西南航空公司选择低成本战略，所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化，持续改进，从而发挥协同效应，起到1＋1>2的作用，产生对手无法模仿的持续竞争优势。
可以说，波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的，如何产生超越竞争空间的优势，波特并没有论述，甚至通过波特在其他场合的论述来说，波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的，也就是说，波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。
但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候，如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题，这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候，资源学派逐渐受到重视的原因。
与定位学派不同，资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力，当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力，而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时，企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路，即具有跨越竞争空间的竞争优势。
这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样，在经典物理中，时空本身是线性的，而相对论认为，时空是非线性的，可以弯曲变形的；其实，本质上在于两者处理的对象不同，在物体运动速度比较低的时候，时空本身的变化微乎其微，所以不用考虑，而对于接近于光速的高速运动的物体，时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。
同样，我们也可以这样来看待定位学派和资源学派，市场本身随时都在发生变化，无论是过去还是现在，当市场发展比较缓慢，竞争空间自身的变化也就不很明显，所以企业的战略重点可以以市场空间为基础；而当市场发展变化比较迅速，竞争空间在这样的市场环境下本身变的动荡不安的时候，依赖于一个竞争空间来建立竞争优势的战略行为就变的不合时宜。
就像相对论本身是涵盖了经典物理一样，资源学派本身也是涵盖了定位学派的，定位战略确立的市场进入、维持的战略手段，在资源战略里面成为了一个子项，当企业依靠核心资源和能力进入一个市场的时候，仍然要通过建立、优化价值链来获得市场竞争优势，即波特的“定位”、“取舍”、“配称”三步曲。

2、战略策划

前面已花较大篇幅探讨了战略是什么。简单地理解，战略就是关系到组织生死存亡之道，回答的是组织生存的目的？如何生存？如何“与众不同的生存”？从这个角度来看，所有企业，所有组织都有其战略。不同之处在于企业不同发展阶段战略不一。如刚起步的小企业战略目标肯定是如何在强手如云夹缝中生存下来，如何尽快渡过原始资本积累过程。发展到一定规模企业其战略目标则是如何迈上行业一流水平，而已位居一流水平的企业则是如何确保领导地位并与竞争者拉大距离。
战略策划活动包括战略分析、战略选择和战略实施。

第一部份：战略分析
战略分析就是为了确保组织在现在、将来始终处于竞争优势状态而对关键因素进行系统地分析。包括：环境、战略能力、组织文化及股东期望等方面分析（见图2-1）。

（图2-1 战略分析关注的层面）
1、环境分析
经营环境是动态的、多变的和复杂的，所以环境分析也就最难把握的。可应用多种工具和方法对环境进行分析，力求较准确地把握环境的影响和行业的发展趋势。如同证券投资一样，把握大趋势者挣大钱，把握小趋势者挣小钱，趋势搞错者亏钱。下面分别介绍PEST分析和“五力”分析。
–PEST分析
PEST是指Political(政治)、Economic（经济）、Social(社会)和Technological（技术）四个方面对组织的影响（参见表2-1）。

张驰咨询三年前曾在某铅酸电池企业咨询六西格玛项目时，应用PEST帮助分析经营环境，进而结合六西格玛项目实施建立竞争优势（参见表2-2）。
–五力分析更直接的竞争分析可应用波特的“五要素”分析。

（1）供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

• 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
• 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
• 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
  （2）购买者的讨价还价能力
  购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
• 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
• 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
• 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
• 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
  （3）新进入者的威胁
  新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
  进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、*行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
  （4）替代品的威胁
  两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
  （5）行业内现有竞争者的竞争
  大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
  一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、*和社会的各种限制等。
  行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
  根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

2、战略能力分析

通过对经营环境分析，敏捷地适应环境变化，确保与环境匹配。但组织必有有能力去实施战略，所以必须了解和评估组织的战略能力。
战略能力流程如下（参见图2-3）：

（1）资源评估
一开始充分评估组织拥有的资源，从数量和质量上评估。同时也评估组织外之有哪些资源可供利用。组织资源包括实物资源、人力资源、财务资源和无形资源。
（2） 价值链分析
通过价值链分析来探求组织的行为是如何建立竞争优势。著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（参见图2-4），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

（3）比较研究
价值链分析帮助管理人员密切关注组织的资源状况，以便了解价值活动和它们之间的联系，怎样帮助组织在它的行业内保持竞争优势。更需要通过比较分析，找到变化趋势和差异。可从三个方面进行比较分析。
1）历史比较
同组织内部往年各绩效指标进行比较分析从而找到重大变化。组织重新评估更应关注点和推动力在何处。
2）行业比较
通过对整个行业或相似行业相似要素之间进行比较，找到差异。
3）标杆分析
同最佳业务进行比较分析。
（4）资源均衡评估
组织资源应作为一整体均衡考虑，包括：
—组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度；
—组织内的人员在个技能和个性方面的均衡程度；
—组织资源的柔性（灵活性）是否适应环境的不确定性和组织准备承担风险水平。
（5）确认关键事件
资源分析最后一步是通过对外部环境和内部资源充分评估基础上确定组织的优势和劣、机会和风险。
1）SWOT分析
　　SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
　　2）优势与劣势分析（SW）
　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提*品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
　　由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? (2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
　　3）机会与威胁分析（OT）
　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
可按下通用要求列表分析（参见表2-3）：

最后整理于下（见表2-4）：

3、企业文化和利益相关方分析

（1）文化影响
本节介绍一下组织的文化、期望和目标对战略的影响（参见图2-5）。

组织的内外文化对组织的战略影响是非常重大的，当组织的变革与文化相遇时，如果文化不支持变革，变革必定失败。
由于巨大的涵盖范围，企业文化的概念很难鉴定，但是众多学者比较认同的定义是：由一个企业拥有，并且仅为这个企业特有的，根植于理解力、价值观、信仰或期望的一种社会结构，或者说是可认知的事实。战略文化管理研究者Gioia和chittipedd将战略变化定义为一种能够使组织利用重要的机会应付连续不断的外部威胁中的行动。
　　战略管理理论中文化学派认为，不同的文化类型对企业战略变化的影响是不同的。雇员对于与以往的企业文化相一致的、新的组织程序和战略会做出积极的反应；相反，与以往文化相反的战略和方案有可能遇到抵制并且对员工的态度和行为有负面的影响。更进一步来说文化是否能够被精确的控制和改变不能达成共识，而且达成这样的目标是很难的，需要很多的时间。因此，通过改变组织行为而不是改变组织文化来获取二者之间的匹配似乎更加容易。这些结论对企业战略的变化来说有着显著的意义。不同类型的企业文化对于战略变化的反应是不相同的，而且特定的实现战略变化的途径在某些企业中会比在其他企业中更成功。因此，企业在战略变化的实施过程中应该考虑到他们的文化类型，以确定对战略变化的潜在阻力的大小。如果预期的阻力会很大，那么企业应该选择适合自身企业文化的战略变化的方式。
　　尽管有一些学者从不同角度对文化进行了分类，但Wallac提出了一个更为有用的研究观点。她确认并清楚的定义了三种独立的、可以测量的企业文化，即：创新型文化、支撑型文化、官僚型文化。随后，经验主义的研究表明了这种分类方法的效能。Koberg和Chusmir发现，Wallach的文化分类针对管理者对权力、从属关系的需要，以及对工作成就的预期、满足感，还有离开企业的倾向都有影响。Kotter和Heskett根据企业对企业文化的重视和应用程度与方式将企业文化与业绩关系理论归纳为三种主要类型。一是“力量雄厚”的强力型企业文化。这种文化的组织层级结构与权责利划分清楚，建立在控制和权利的基础上；二是策略合理型企业文化。强调文化的适应性，此类文化其工作环境开放、和谐，具有较大的灵活性，为了适应环境，要求组织成员彼此高度支持及信任；三是灵活适应型企业文化。此类文化能够使企业适应市场经营环境变化，组织环境相当开放，重视员工对创新的挑战性，允许员工冒险及尝试错误，会追求企业较不熟悉的风险与接受重大的变化。两种分类虽然角度不同，但是内涵却是基本一致的
（2）利益相关方分析
1）利益相关者的角色
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
2）绘制利益相关者图
利益相关者图（参见图2-6）清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。

第二部分：战略选择

组织进行战略分析目的是为了战略选择（参见图2-7）。

1、战略选择矩阵的内容

在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险，企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。
　　在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。
　　在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。
在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。

2、影响战略选择的因素分析

公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有：
　　（1）企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。
　　（2）管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在*对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。
（3）企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、*、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。
　　（4）企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。
　　（5）时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。
（6）竞争者的反应。在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中，或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。
第三部分、战略实施
一旦组织选择好战略后，接下来实施和执行。精益六西格玛方法是战略实施和执行最好执行战略。