PMP 项目管理过程组与知识领域梳理

考试口诀：三长一短选短，三短一长选长两长两短就选B，参差不齐C无敌
十大知识领域	5个阶段	启动过程组输入：商业文件、协议；输出：项目章程、相关方登记册；假设日志；	项目启动会议Initiating Meeting：分发项目章程，宣布立项，项目经理任命；项目发起人主持；	规划过程组输入：项目章程、相关方登记册、假设日志；输出：项目管理计划、项目文件；	确定成功完成项目或阶段的行动方案。	执行过程组输入：项目管理计划、项目文件；监控组：工作绩效报告、项目文件、批准的变更请求；输出：工作绩效数据、可交付成果、项目文件		监控过程组（纠偏）输入：工作绩效数据、核实的可交付成果、项目文件；输出：验收的可交付成果、项目文件	把项目绩效与基准比较；监督：收集绩效数据，计算绩效数据，并报告和发布绩效信息。	结尾过程组输出：验收后的可交付成果；成果移交；最终报告（绩效）	close project or phase
4 项目整合管理（项目管理的核心）项目经理必须亲自承担项目整合管理的工作；	识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动矩阵式最常用，最有利于跨部门的横向沟通与整合；强矩阵：有PMO，职能和项目型的结合；项目经理权利中高级，控制预算；平衡矩阵：无PMO，但有项目经理岗；弱矩阵：无PMO，无专职项目经理；职能经理权利最高，控制预算；项目性：大型项目适用；除PMO，基本无其他职能部分；项目经理权利最高，控制预算； PMO（项目管理办公室职能部分）:类型：支持型（顾问的角色，项目资源库，无控制权）；控制性（提供支持，并要求项目服从；控制程度中度）；指令型（直接管理和控制项目，控制程度高）；项目经理是所管理项目的唯一责任点；严格遵守职业道德和专业行为规范；（技术项目管理、领导力、战略和商务管理） 90%以上在沟通；最重要的价值观：责任、尊重、公正、规范；变更控制委员会 Change Control Board CCB 一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定；变更控制：一个过程，用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的修改；	4.1 制定项目章程Develop Project Charter 输入：*商业文件* （商业论证（净现值 NPV >0）/效益管理计划（对创造、提高和保持项目或项目集效益的过程进行定义的书面文件；））这两份是项目启动前编制的，并是项目完成之后评估项目成功的依据，视为商业文件，而非项目文件；项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护确认项目符合组织战略，能够为组织创造预期的商业价值。协议工具与技术：数据收集（头脑风暴/焦点小组访谈）人际关系与团队技能（冲突管理/引导/会议管理）输出：项目章程（确保相关方在总体上就主要交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识）假设日志（记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素） SMART原则： Specific具体的；measurable可测量的；attainable可达到的 relevant相关联的 timed时间的投资回报率ROI 内部报酬率IRR 回收期PBP 效益成本比率BCR 成本效益分析：净现值、投资回报率；	编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程主要作用：明确项目与战略目标之间的直接联系，确认项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。项目章程： 4项项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目审批要求（例“用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签结束）；项目退出标准（何种条件可关闭或取消）； 3高高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果； 3人发起人或其他批准项目章程的人员和姓名和职权；委派的项目经理及其职责和职权；关键相关方名单； 3总整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；	4.2 制定项目管理计划（渐进明细）输入：项目章程其他过程的输出工具：专家判断数据收集（头脑风暴/核对单/焦点小组/访谈）人际关系与团队技能（冲突管理/引导/会议管理）输出：项目管理计划综合性计划；渐进明细，；十个子计划；3大基础（范围基准、进度基准；成本基准；）；变更管理计划；配置管理计划；绩效测量基准；项目生命周期；开发方法；管理审查； *配置管理计划：用以说明如何在配置控制之下识别额解释项目参数，以及如何记录和报告项目参数的变更；配置管理系统：用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合；通过订制项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划，确认项目开发方法和项目生命周期；变更管理计划*：用以建立变更控制委员会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统；	定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。确定项目的执行、监控和收尾方式；项目开工会议意味规划结束和执行阶段的开始：传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明相关方的角色和职责，获得相关方的支持与参与，宣告项目正式进入执行阶段。项目管理以目标为导向；召开开工会议是规划过程组的最后一项工作；kick-off meeting 项目计划编制工作的结束，执行工作的开始；介绍项目目标和项目计划，获得项目的承诺和支持；	4.3 指导与管理项目输入：项目管理计划项目文件批准的变更请求事业环境因素/组织过程资产工具与技术：专家判断项目管理信息系统PMIS 会议输出：可交付成果Deliverable 工作绩效数据问题日志变更请求	4.3 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。变更请求：包括纠正措施；预防措施；缺陷措施；缺陷补救；更新；	4.5监控项目工作输入：工作绩效信息项目管理计划项目文件协议工具：专家判断数据分析：备选方案分析/成本效益分析（选择最节约方案）/挣值分析/根本原因分析/趋势分析/偏差分析决策会议 [输出]：工作绩效报告（How and how will）/变更请求 ☆任何人都可以提出变更请求，但必须是正式提出的，但不是任何人都有权审批变更请求。口头变更要先记录（写入变更日志）；任何变更请求，都必须提交给项目经理；	4.5 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；包括监控已批准的变更请准。确保项目与项目需求保持一致。挣值管理Earned Valued Management：将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。	4.7 结束项目或阶段输入：商业文件（商业论证、效益管理计划）项目章程协议输出：最终产品、服务或成果移交最终报告（总结项目绩效）收尾过程组不是用来解决问题的，只是用来对项目或阶段关闭并更新组织过程资产的；	终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。流程：查阅启动、规划、执行和监控文件，（确认所有项目合同都已关闭）→移交项目成果（最终成果移交，获得客户的正式验收）→编制最终绩效报告（最终绩效报告）→收集相关方对项目的反馈意见，了解满意度→整理项目资料（项目文件最终版）→开展项目后评价，总结经验教训（组织过程资产更新）→分享项目知识，召开经验交流会；→开展财务、法律和行政收尾，释放资源、解散团队，正式关闭项目。行政收尾的最后一项工作：解散项目团队；历史信息Historical Information 以往项目的文件和数据，包括项目档案、记录、函件、完结的合同和结束的项目。
						4.4 管理项目知识输入：项目管理计划项目文件/可交付成果工具与技术知识管理/信息管理/ 人际关系与团队技能（积极倾听（有助于减少误会）/引导（有效引导团队成功地达成决定、解决方案或结论）/领导力/人际交往/政治意识）输出：经验教训登记册Lessons Learned Register （在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结）项目管理计划更新/组织过程资产更新	4.4 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他们的知识。关键输出：经验教训登记册（项目期间持续学习的必要性））经验教训的总结,目的就是为了确保未来项目的成功。显性知识：Explocit Knowledge 可以使用文字、数字、图片等符号进行编辑的知识；隐形知识：个体知识及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”；	4.6 实施整体变更控制输入：项目管理计划项目文件工作绩效报告变更请求工具专家判断变更控制工具数据分析（成本效益分析：有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施）决策会议 *输出：批准后的变更请求* 综合评审、批准或否决** 随着项目的进行，不确定性降低，项目风险减少，增加价值的机会变小，项目变更的代价增大；不确定性是项目所固有的；	4.6 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。如果变更太多、太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动新项目；项目变更：采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及因计划本身的问题而修改已批准的项目计划；缺陷补救：范围缺陷（产品功能不全）质量缺陷（已有功能不符合技术要求）
5 项目范围管理	做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围；产品范围面向客户，项目范围面向项目团队的；程序性计划：需求管理计划范围管理计划实体性计划：需求文件、需求跟踪矩阵、项目范围说明书、工作分解结构WBS、WBS词典、范围基准 WBS 工作分解结构：项目的所有规划、执行、监控和收尾都必须基于WBS，为基础文件；相关方参与WBS的编制，也是良好的沟通过程；项目范围说明书：产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征；渐进明细可交付成果：任何独特并可合适的产品、成果或服务能力；验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件；项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。有助于管理相关方期望和减少范围蔓延。			5.1规划范围管理工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议输出：范围管理计划Scope Management Plan 需求管理计划	5.1 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程；在整个项目期间对如J4何管理范围提供指南和方向。	WBS词典：详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件；账户编码标示；工作描述；（工作包的内容分解或说明）假设条件和制约因素；负责的组织；进度里程碑；相关的进度活动；所需资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；协议信息； WBS中的任何工作都必须做，之外的任何工作都不做，需要做，走变更；控制账户是比工作包更高层次的要求；是管理控制点；一个工作包只能属于一个控制账户。规划包是控制账户之下，工作包之上的WBS要素；	配置管理是项目整体变更的组成部分，配置是会直接决定项目产品的功能的重要技术参数。四个步骤： ⑴识别和记录项目产品的重要功能以及为实现这些功能所需的技术参数； ⑵跟踪这些参数，控制对这些参数的变更，并记录参数变更情况。 ⑶按既定的参数（包括变更后的参数）开展项目执行，并记录与报告参数实现情况； ⑷审计项目产品，以确保所有参数已实现，项目产品能发挥既定功能。重点：确定哪些是核心技术参数，并以特别严格的程序来控制对这些技术参数的变更，确保配置变更可控、在控、可追踪。学生拖延综合症：工作总要拖到最后才完成，无论分配给该工作的持续时间有多长；帕金森定律：人们会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延）墨菲定律：如果某件事情可能出错，它就会出错；（要有强烈的风险意识）	5.5 确认范围输入：核实后的可交付成果（客户或发起人完成并通过正式验收）关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求；项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准）项目文件（经验教训登记册、质量报告（验收产品前，需查看所有内容）、需求文件（需求与实际结果比较）、需求跟踪矩阵（如何确认需求））工具与技术：检查（开展测量、审查与确认等活动，来判断工作与可交付成果是否符合需求和产品验收标准）又称：审查、产品审查或巡检决策（投票）输出：验收后的可交付成果Accepted Deliverable（符合验收标准，需正式签字批准）工作绩效信息（验收工作成果的相关资料）变更请求（不符合验收标准）项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）工作绩效信息：主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差、对偏差程度和原因的分析结果，以及据此作出的未来情况预测；	5.5 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。注重可交付成果的可接受性；由项目发起人或客户在可交付成果的完成并核实质量合格之后开展，检查可交付成果能否通过验收；
				5.2 收集需求Collect Requirements 工具： *数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组（召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度）、问卷调查、标杆对照）数据分析（文件分析）决策（投票（超50%；或大多数）、多标准决策分析（排序））数据表现（亲和图（原始需求归类，把具有相似的归为更大的需求）、思维导图（找需求之间的先后顺序关系、因果关系或隶属关系））人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导）系统交互图（对产品范围的可视化描述，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统之间的交互方式）原型法*（通过开发原型，试用原型并提出反馈意见的方法，逐渐明确相关方的需求）输出：需求文件（用于证明符合项目范围，是定义、管理和控制项目范围的基础）需求跟踪矩阵（指把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，动态跟踪、监控需求的实现情况）。将产品需求连接到可交付成果	5.2 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程；需求必须是可测量的、文档化的；需求的分级：商业需求最高；（为什么做这个项目）相关方需求中间层次（相关方想要用项目产品做什么）解决方案需求最低层次、技术方面的需求（功能、非功能）焦点小组：得到小组的集体意见；名义小组：一群人，写出自己的尽可能多的主意；引导式研讨会：跨部门或领域，并协调需求矛盾；用户故事会：参与者一起创建关于相关方需求的故事；（角色，想要什么，为什么）质量功能展开：用户需求转换成产品功能的结构化方法标杆对照用可比项目的最佳实践作为标杆，来确定项目需求，强调局部对照；
				5.3 定义范围工具：产品分析（确定应该具备的功能，定义范围的独工具。）输出：项目范围说明书（划定项目边界）	5.3 指定项目和产品详细描述的过程；作用：描述产品、服务或成果的边界的验收标准。内容：产品范围描述，可交付成果，验收标准，项目除外责任；			5.6 控制范围输入：项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准）项目文件（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）工作绩效数据工具：偏差分析（确定偏差是否处理临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施）趋势分析（审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是在改善还是正在恶化）输出：工作绩效信息变更请求（绩效偏差太大）项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准）项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）范围蔓延（未经批准的范围变更）,是因为范围控制没有做好镀金（擅自增加新工作甚至产品的功能），反对镀金。	5.6 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。由项目团队在可交付成果的完成过程中持续开展，检查该做的工作是否都做了；
				5.4 创建WBS（100%原则）确定项目范围边界内的具体可交付成果工具：分解（定义活动同用工具）输出：范围基准baseline （批准的项目范围说明书、工作分解结构WBS和WBS词典）项目文件更新（假设日志、需求文件）可滚动式规划	5.4 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程；WBS词典：针对工作分解结构中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。 WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包。
6 项目进度管理	按时完成所需的各个过程程序性计划：进度管理计划实体性计划：活动清单、活动属性；里程碑清单、项目进度网络图、持续时间估算、项目进度计划、进度基准进度管理计划：项目进度模型制定进度计划的帆布和迭代程度准确度计量单位组织程序链接项目进度模型维护控制临界值绩效测量规定（挣值管理、进度绩效测量指标：进度偏差SV和进度绩效指数SPI，用来评价偏离原始进度基准的程度）报告格式估算持续时间需考虑的其他因素： *收益递减规律：* 增加所需投入的因素（如资源）会最终到达一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减； *资源数量：* 若增加太多活动资源，可能会因为知识传递，学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加； *技术进步：* *员工激励*：学生综合征、帕金森定律			6.1 规划进度管理输入：项目章程；项目管理计划（范围管理计划、开发方法）工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议输出：进度管理计划（应包括合适的控制临界值）	6.1 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定决策、程序和文档的过程。项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。应包括合适的控制临界值。	自下而上估算比类比估算更加精确；回归分析（参数估算）：基于历史数据，探究变量之间的因果关系，以便根据自变量的值预测因变量的值；学习曲线（参数估算）：随着产品生产数量的增加，工人不断学习、累计经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少；类比估算：着眼于项目、阶段或整体的相似性来主观估算工期；参数估算：着眼于各具体参数来估算；三点估算：PERT估算法（当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，最乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值）平均工期完成的概率：50% 68.26% 95.46% 99.73% 99.99% 决策：德尔菲技术：匿名投票（绝对的背靠背）可用于估算工期、估算成本、识别风险和评价风险等；有助于人们减少偏见和克服个人对结果的不合理影响。关键路径法：用于编织出理论上可行的进度计划；不考虑资源限制和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目理论上的开始时间和结束时间；顺推法：推算各活动最早开始时间和最早结束时间以及项目的完工时间；逆推法：计算出各活动的最晚结束时间和最晚开始时间；完成顺推和逆推，可找出项目的关键路径；关键路径是项目计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期；关键路径：可不止一条，可能发生变化，浮动时间为零；假设情景分析：有助于合理确定应急储备时间；蒙特卡洛模拟：使用软件模拟实施项目N次，来计算项目的全部可能功能及其概率分布，课得到项目工期累计概率分布图；	关键链法：先用常规的关键路径法，再考虑资源约束，并对每项活动都采用很紧张的工期估算，编制出关键链法进度计划；关键链是工期激进的资源约束型关键路径。每项活动无浮动时间，而是在每条路径的末尾增加“缓冲 ”时间（相当于保险）作用：为了缩短工期；防止学生综合征；或帕金森定律的影响；	6.5 控制进度输入：项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准）项目文件（经验教训登记册、项目日历、资源日历、项目进度计划、进度数据）工作绩效数据工具：数据分析（挣值分析/迭代燃尽图/绩效审查/趋势分析（理解截止到目前的绩效，并与未来的绩效目标完工日期进行对比）/偏差分析/假设情景分析）关键路径法（有助于确定项目进度状态，关键路径上的偏差将对项目结束日期产生直接影响）项目管理信息系统资源优化提前量和滞后量（调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划）进度压缩（快速跟进或赶工）输出：工作绩效信息进度预测（基于工作绩效信息，更新和重新发布预测，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息）变更请求项目文件更新（假设日志、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据）资源优化应先做资源平滑，再做资源平衡；资源平衡Resourse Leveling：对项目进度优化进行调整以优化资源分配，并可能会影响关键路径；例：减少资源的浪费或过度使用；一资源在同一时段内被分配至两个或多个活动；资源平滑“Resourse Smoothing：在不影响关键路径的情况下使用自有浮动时间和总浮动时间，在不同时间段调剂资源分配。进度压缩赶工Crashing：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的技术。（（批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动）进度压缩：在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。只针对存在软逻辑关系的活动（可能会增加成本）项目风险较低可选；	监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更过程。计算已发生的绩效偏差-挣值分析；已发生的绩效偏差，分析其程度-偏差分析；已发生的绩效偏差的原因；-根本原因分析；已发生的绩效偏差，预测未来绩效-趋势分析；已发生的绩效偏差，为纠正偏差制定和选择备选方案-备选方案分析、成本效益分析；项目经理应积极工作，主动地对引发变更的各种因素施加影响，以避免不必要的变更。提出变更→记录变更（变更日志）→（实施整体变更控制）评审变更对所在领域的影响→全面评审变更对项目各方面的综合影响（相关方密切沟通）→正式提交变更申请到 CCB→做出批准→记录申请结果批准后的变更：及时更新项目文件和项目管理计划→通知受变更影响的相关方→（指导和管理项目工作）及时付诸实施，并追踪实施情况；→（监控项目工作）及时考察变更的效率和效果，总结经验教训不影响基准的变更，由项目经理审批。会影响基准的变更，项目经理无权审批，除非紧急情况（需补办审批手续）。迭代燃尽图：可直观地显示已完成和还剩余的工作量；
				6.2 定义活动输入：项目管理计划（范围管理计划、范围基准）工具与技术：专家判断、分解、滚动式规划、会议输出：活动清单（包括每个活动标识和工作范围详述、让团队成员知道需要完成什么工作）活动属性（包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、强制时间、资源需求、制约因素和假设条件）里程碑清单（列出了完成项目里程碑的最终日期）/ 变更请求项目管理计划更新（进度基准、成本基准）	6.2 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。滚动式规划（独工具）：要在未来远期才完成的可交付成果或组件，，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能制定出WBS中的相应细节。
				6.3 排列活动顺序输入：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）项目文件（活动属性、活动清单、里程碑清单、假设日志）工具&技术：紧前关系绘图法PDM ：节点法确定和整合依赖关系（强制性依赖（法律、合同）、选择性依赖（软逻辑）、外部依赖关系（项目团队无法控制，物料的到达时间影响测试）、内部依赖关系（项目团队可控制））提前量和滞后量（便于准确标示活动间的逻辑关系）项目管理信息系统输出：项目进度网络图（只有项目进度网络图才有活动之间的逻辑关系）做项目活动排序，路径分支点或汇聚点的活动风险更大；项目文件更新（活动属性、活动清单、里程碑清单、假设日志）	6.3 识别和记录项目活动之间的关系的过程。项目进度网络图：节点图：用箭线连接活动，表示逻辑关系；（FS 、FF、SS、SF）逻辑横道图：传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线；（只有一种，即完成到开始，可能会有虚活动）硬逻辑关系：强制性关系，团队无法改变；软逻辑关系：选择性关系，团队可自行选择的逻辑关系；条件图法： GERT：允许在网络图中出现“回路”和有条件的路径（如果什么则什么）
				6.4 估算活动持续时间输入：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）项目文件（资源分解结构、资源日历。。。。。。。）工具&技术：类比估算/参数估算/三点估算（有助于界定活动持续时间的近似区间）/自下而上估算（从下而上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到的估算）/数据分析（备选方案分析、储备分析（确定应急储备和估算管理储备量））/决策（德尔菲技术：匿名投票：引导众多专家就某事达成一致意见的常用方法）输出：持续时间估算估算依据（关于估算区间的说明，最终估算的置信水平的说明，有关影响估算的单个风险文件、估算是如何编制的；假设条件、制约因素）	6.4 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。经验：每一项任务的时间应大约占开发时长的四小时到两天。储备分析：在持续时间中预留合理的应急储备（应急时间），对面临的未知-未知风险进行分析，预留一定的“管理储备”
				6.5 制定进度计划输入：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、协议、项目文件（资源日历）工具&技术：进度网络分析（反复进行，一直持续到创建出可行的进度模型）/关键路径法（用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，负浮动时间有助于找到推动延迟的进度回到正轨的技术：增加资源、缩减范围）/资源优化/数据分析（假设情景分析（进度储备相关）/蒙特卡洛模拟）/提前量和滞后量/进度压缩（赶工/快速跟进）输出：进度基准（经过批准的进度模型）项目进度计划（进度模型的输出：三种形式）进度数据（用以描述和控制进度计划的信息集合，至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性、以及已知的假设条件与制约因素，也可有按时段计列的资源需求：资源直方图，现金流预测，使用的进度储备） *项目日历*/变更请求	6.5 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。横道图（甘特图）：概括性进度计划，可用于管理层沟通；（跟踪进度）优势：追踪活动进度；里程碑图：WBS结构罗列相关活动，仅标出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期；用于向管理层或客户汇报项目进度计划；优势：概述项目进展；项目进度网络图：无时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，又称“纯逻辑图”显示项目从开始到结束的工作流；优势：显示活动逻辑关系；
7 项目成本管理	在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。程序性计划：成本管理计划实体性计划：成本估算、成本基准、项目资金需求收益递减规律：在累计投入到达某个点之后，随着投入的连续增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势；折旧：直线折扣法（享受税收优惠少）；双倍余额递减法（享受税收优惠多）；年数总和法；确定项目的详细预算，必须对风险加以合理考虑，把相应的应急储备加进预算中；参数估算和类比估算都要基于过去项目的经验，参数估算偏重把成本分解成各组成部分（参数），类比估算偏重本项目或工作包与以前类似项目或工作包的整体比较；			7.1 规划成本管理输入：项目章程项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划）工具：专家判断/数据分析（备选方案分析）/会议输出：成本管理计划（有控制临界值，通常用偏离基准计划的百分数来表示，准确度，精确度，其他细节：处理汇率波动的程序，记录成本的程度等；）	7.1 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程；为如何管理项目成本提供指南和方向。	应急储备：在进度货成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金；应急应对策略：事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施；、最好把进度偏差SV与关键路径法CPM和风险管理一起使用；		7.4 控制成本输入：项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准（用挣值分析））项目文件（经验教训登记册）项目资金需求（预计支出及预计债务）工作绩效数据（关于项目状态的数据，哪些成本已批准、发生等）工具&技术：专家判断/数据分析（挣值分析EVA（计划价值、挣值、实际成本）/ 偏差分析（成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV，用于判定偏离成本基准的原因和程度，是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小）/趋势分析（图标：计划价值、挣值、实际成本；预测：对完工估算EAC做预测；最普通的EAC预测：自下而上汇总方法）/储备分析（监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，若节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离）） *完工尚需绩效指数TCPI（为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标）* 剩余工作所需成本/剩余预算项目管理信息系统基于BAC TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 基于EAC，BAC不可行 TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) TCPC>1 难以完成输出：工作绩效信息（CV\CPI\EAC\VAC和TCPI等均记录）成本预测（完工估算EAC值，记录下来，传达给相关方）/变更请求项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教学登记册、风险登记册） CPI：成本绩效指数：测量预算资源的成本效率的一种指标；	监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。【挣值分析】计划价值PV：=经批准的预算计划完成工作量预算单价挣值EV： =实际已完成的工作量预算单价对已完工工作的测量值实际成本AC=实际已完成工作量实际单价成本偏差：CV=EV-AC 进度偏差：SV=EV-PV 完工偏差：VAC=BAC-EAC 项目的总计划价值BAC（又称完工预算）BAC* 整个项目的成本基准完工尚需估算：ETC ETC=(BAC-EV)/CPI (典型，偏差继续同样规模地发生) 题目未明示“非典型：，一律按”典型“来考虑； ETC=(BAC-EV)/(CPISPI) （成本绩效和进度绩效都不达标，用成本增加为代价赶工，以便按期完成） ETC=BAC-EV (非典型，偏差以后不发生，工作照预算进行)* 或重新自下而上重新估算完工估算：EAC 完成所有工作所需的预期总成本，等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算。 EAC=AC+(BAC-EV) =AC+ETC按预算单价完成ETC工作 EAC=BAC/CPI 按当前CPI完成ETC工作 EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPISPI)]=AC+ETC 完工偏差*VAC=BAC-EAC 绩效测量基准：范围基准+成本基准+进度基准
				7.2 估算成本输入：项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准）项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册）工具&技术：专家判断、类比估算（粗略的估算方法）/参数估算（基于历史数据和项目参数；）/自下而上估算（从下而上逐层汇总WBS组件的估算）/三点估算（又考虑估算中的不确定性和风险）/ 数据分析（备选方案分析/储备分析/质量成本（用于质量管理的成本））决策（投票）输出：成本估算/ 估算依据粗略级估算（ROM）：-25%……+75% 确定性估算：-5%……+10% 项目文件更新（假设日志、经验教训登记册、风险登记册）	7.2 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程；（三点估算）68.26% 95.46% 99.73% 99.99% 最可能成本cM/最乐观成本c0 最悲观成本:cP/预期成本:cE 三角分布： cE=(c0+cM+cP)/3 PERT贝塔分布：cE=(c0+4cM+cP)/6 （自下而上估算）通过从下而上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。成本估算有时也会用其他计量单位：人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较；
				7.3 制订预算输入：项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准）项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册）商业文件（商业论证（识别了项目成功的关键因素）、效益管理计划（包括目标效益，例如：净现值、实现效益的实现等））协议（将要或已采购的产品、服务或成果的成本等）工具&技术：专家判断/成本汇总/数据分析（储备分析：用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。）历史信息审核（有助于参数估算或类比估算）/资源限制平衡（资金限制与计划支出之间的差异，可能需要调整进度计划）/融资输出：成本基准Cost Baseline（S曲线：项目累计成本曲线）经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。包括应急储备【10%原则】，不包括管理储备项目资金需求（成本基准+管理储备）项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）	7.3 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；项目预算=管理储备+成本基准成本基准=控制账户控制账户=应急储备+工作包成本估算工作包成本估算 =活动应急储备+活动成本估算项目完成了15%-20%以后，项目的累计成本绩效指数（CPI）就比较稳定了；
8 项目质量管理	把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。程序性计划：质量管理计划；实体性计划：质量测量目标；规划质量：定标准、如何达成标准、如何检查；管理质量：修订标准，改进过程；设计产品；提高信心；保证质量控制质量：检查成果质量管理：包括产品的质量管理，也包括对项目的管理的质量管理。 PMBOK指南：兼顾对项目产品的质量管理和对管理工作的质量管理；管理者对质量负85%的责任，工人只有15%的责任。质量主要取决于管理者所建立和维护的管理系统。	规划质量管理：建立质量管理体系；管理质量：执行质量管理体系；控制质量：检查执行结果；	敏捷方法关注于小批量工作，目的在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致的质量问题；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献；质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况；质量审计可事先安排，也可随机安排；	8.1 规划质量管理（确定质量标准，如何达到？）输入：项目章程项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、相关方参与计划（需求和期望，为质量管理奠定基础）、范围基准）项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）工具&技术：专家判断数据收集（标杆对照/头脑风暴/访谈）数据分析（成本效益分析（用来比较项目成本与其带来的效益的财务分析工具）/质量成本（即质量成本分析））质量成本：预防成本、评估成本、失败成本（内/外）数据表现（流程图：/逻辑数据模型/矩阵图/思维导图（收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系））决策/测试与检查的规划输出：质量管理计划（质量指标、质量标准、质量角色与职责。。。。）质量测量指标（对项目或产品属性及其测量方式的描述，是对质量管理计划中的高层级质量标准的具体化）项目管理计划更新（风险管理计划、范围基准）项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）标杆对照：标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和事件与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据；	识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。质量成本COQ：包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。应急出本可按项目总成本的10%计算，质量成本至少应该占项目总成本的3%-5% 一致性成本：*规避失败* 预防成本：培训、设备、完成时间评估成本：测试、破坏性试验损失、检查不一致成本：*因失败而产生* 失败成本（内）：返工、报废失败成本（外）：债务、保修工作、失去业务流程图：又称过程图，又可称为“过程流程图”“过程流向图”，显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。有助于了解和估算一个过程的质量成本，也可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方；逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；矩阵图：展示因素、原因和目标之间的关系强弱；有助于识别对项目成功直观重要的质量测量指标；	8.2 管理质量（有时称质量保证）输入：项目管理计划（质量管理计划）项目文件（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量目标、风险报告）工具&技术：数据收集（核对单：用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行的结构化工具）数据分析（备选方案分析/文件分析/过程分析/根本原因分析RCA）数据表现（亲和图/因果图（鱼骨图、why-why分析图、石川图）/流程图(引发缺陷的一系列步骤)/直方图/矩阵图/散点图）质量审计（用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。还可确认已批准的变更请求的实施情况。）面向X的设计（独）问题解决/质量改进方法 PCDA循环是质量改进的基础，还有六西格玛输出： *质量报告（向相关方报告项目质量绩效，可包括团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议、以及在控制质量过程中发现的情况的概述，根据来自监控过程的质量控制测量结果，以及其他信息）测试与评估文件* **变更请求（依据质量测量结果，反思质量管理体系的合理性，修改质量管理体系）** 项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）	把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。作用：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。依据质量测量指标作出合格的质量管理质量关注项目整体以及作出合格质量（预防工作成果的质量缺陷）可以提高生产率、降低成本。控制质量：关注检查具体的工作过程或可交付成果的质量；具体质量问题纠正（发现和补救工作成果的质量缺陷）面向X的设计： X可以是EXCELLENCE,也可以是产品的某种特性，追求整个产品在整个生命周期中的最优化，或重点改进产品的某个特性。管理质量的工作属于：质量成本框架中的一致性工作；包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关；	8.3 控制质量 *输入：批准的变更请求，可交付成果，工作绩效数据* 项目管理计划（质量管理计划）项目文件（经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件）工具&技术：数据收集（核对单（打勾）/核查表checksheets（计数表） /统计抽样（从全部产品中抽取少量样本进行检查，并根据样本的情况推论出总体的情况）/问卷调查（收集客户对产品质量的满意度，以及客户在产品使用过程中可能已经发现的质量缺陷））/属性抽样（检测质量的一种方法）数据分析（绩效审查/根本原因分析RCA）数据表现（因果图/控制图/直方图/散点图）检查（又称审查、同行审查或巡检等，开展实地考察，也可用于确认缺陷补救；）测试/产品评估会议：（审查已批准的变更请求，核实是否已按批准的方式实施、回顾经验教训）输出：质量控制测量结果（对质量控制活动的结果的书面记录，证明符合质量要求）核实的可交付成果Verified Deliverables 工作绩效信息/ 变更请求（要求解决具体的工作过程或可交付成果中存在的质量问题）** 项目管理计划（质量管理计划）项目文件更新（问题日志（多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题）、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件）	为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。主要作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。流程图：用于完整地分析某个或某类质量问题产生的全过程；散点图：两个变量，X,,Y,定量地显示两个变量之间的关系；最简单的回归分析；因果图：石川图、鱼刺图，根本原因分析的常用方法；直方图：常用于控制质量，即帕累托图（20%的原因导致了80%的问题）控制图：质量控制中的重要工具，按一定时间间隔检查和记录质量情况，考察一个过程是否稳定；（7点规则，若有连续7点落在目标值的同一边或同向变化，可判断过程失控；）可用于监视成本与进度偏差、产品、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮忙确认项目管理过程是否受控；根据控制测试的目的和特点所采用的审计抽样通常称为属性抽样注重可交付成果的正确性；项目团队在执行期间持续开展，检查工作过程和可交付成果的技术正确性；
9 项目资源管理	识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。资源管理计划：识别资源；获取资源；角色与职责；（角色、职权、职责、能力）项目组织图项目团队资源管理培训团队建设资源控制认可计划（将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予）			9.1 规划资源管理输入：项目章程项目管理计划（质量管理计划、范围基准）项目文件（项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册）工具&技术：专家判断/数据表现（层级型（工作分解结构WBS，组织分解结构OBS，资源分解结构）/ 责任分配矩阵RAM（展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格 RACI形式，展示了每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系）/文本型（如果需要详细描述团队成员的职责，就采用文本型）） RACI矩阵唯一责任点A，一人一角色）组织理论（独）：阐述个人、团队和组织部门的行为方式输出：资源管理计划团队章程：记录团队核心价值观、共识和工作指南的文件，并对项目团队的可接受行为做出明确规定。（冲突处理过程、会议指南、团队共识、沟通指南、团队价值观、决策标准和过程）项目文件更新（假设日志、风险登记册）	9.1 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。【资源管理计划】：识别资源、获取资源、角色和责任、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划；为如何获取资源提供指南；【团队章程】团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识；指导团队建设的高层次文件；	9.3 获取资源输出：项目管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准）项目文件（项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册）工具&技术：决策（多标准决策分析：可用性、成本、能力、经验、只是、技能、态度、国际因素）/人际关系与团队技能（谈判：职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责；执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源；外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、合法的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源；）/预分派（竞标中承诺分派特定人员；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程中或其他过程中已做指定；）/*虚拟团队（虚拟团队更需要规划好沟通。沟通计划,并不是项目经理去要求怎么做就能做好的,而是需要分析每个人的沟通需求才能做好）输出：* 物资资源分配单项目团队派工单（识别了团队成员的角色和职责）资源日历/ 变更请求项目管理计划更新（资源管理计划、成本基准）项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、相关方登记册）事业环境因素更新（组织内资源的可用性，组织已使用的消耗资源的数量）组织过程资产更新（有关采购、配置和分配资源的文件）	9.3 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程；资源获取：内部资源：职能经理或资源经理负责获得（分配）外部资源：通过采购过程获得；虚拟团队需要特别好的沟通计划，需要真正的团队建设，需要花更多时间，设定明确的期望、促进沟通、指定冲突解决方法、召集人员参与决策；理解文化差异，以及共享成功喜悦	9.6 控制资源输出：项目管理计划（资源管理计划）项目文件（问题日志（识别有关缺乏资源、原材料供应延迟，或低等级原材料等问题）、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分配结构、资源需求、风险登记册）工作绩效数据协议工具&技术： *数据分析：* 备选方案分析成本效益分析（有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施）绩效审查（发现偏差，有助于指出可能影响资源使用的问题）趋势分析（预测未来的资源使用绩效，确定是在改善还是恶化） *问题解决：（结构化的问题解决方法，用于解决资源获取、分配和使用中的问题）（识别问题（明确问题）、定义问题、调查（收集数据）、分析（找根本原因）、解决（选择解决方案）、检查解决方案（确认是否解决）） *人际关系与团队技能（又称软技能）（谈判（增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判）、影响力（有助于及时解决问题获取所需资源））输出：工作绩效信息变更请求项目管理计划更新：资源管理计划进度基准成本基准项目文件更新** 假设日志/问题日志/经验教训登记册/物质资源分配单/资源分解结构/风险登记册	确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程；作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放；引起冲突的原因资源稀缺：导致对资源的争夺；进度优先级排序：多各项工作的重要性有不同的看法；工作风格差异：个人所喜欢的工作风格不同；个性差异：人与人之前的个性不同；（最少见原因）减少不良冲突的办法充分的沟通；为项目分配合理的时间和预算，提出合理的范围和质量要求；工作的权责清楚，不交叉；使工作任务充满趣味性和挑战性；项目经理必须以积极主动的态度去发现和解决冲突。激励理论马斯洛的需求层次理论：5个层次最低级的生理需求；（食物、水、空气、衣服等）安全需求（安全、稳定、免受伤害）社会需求（友爱、归属、朋友）尊重需求（成就、受到尊敬、引起别人注意）最高层的自我实现需求（学习、发展）成就动机（achievement motivation）理论是人们希望从事对他有重要意义、有一定困难的、具有挑战性的活动，在活动中能取得完满的优异的结果和成绩，并能超越他人的动机。 [1 麦格格雷的X理论 Y理论 X理论认为人是消极的；Y理论认为人是积极的；期望理论： “效价-手段-期望理论”，这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价赫兹伯格的双因素理论保健因素和激励因素；保健因素是指造成员工不满的因素,激励因素是指能造成员工感到满意的因素
				9.2 估算活动资源（汇总出整个项目的资源需求）输出：项目管理计划（资源管理计划、范围基准）项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册）工具&技术：专家判断/自下而上估算/类比估算/参数估算（基于历史数据和项目参数，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）/数据分析（备选方案分析）/PMIS 输出：资源需求估算依据（概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算取件和置信水平；估算的目的、分类、准确性、方法论和资料来源）资源分解结构（按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作；用于获取和监督资源）项目文件更新（活动属性、假设日志（任何资源制约因素：包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等）、经验教训登记册）根据项目管理计划和各种项目文件编制资源需求，以及作为附件的估算依据，然后再把用于不同工作的同种资源汇总，形成资源分解结构。）	9.2 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。资源分解结构：一份完整的文件，用于获取和监督资源；（人、材料、设备，层级型）	9.4 建设团队输入：项目管理计划（资源管理计划）项目文件（经验教训登记册、项目进度计划（定义何时培训，以培养能力）、项目团队派工单（角色和职责）、资源日历（便于团队建设活动的展开）、团队章程）工具&技术：集中办公（可以是临时的，如仅在项目特别重要的时期，可以贯穿整个项目）/虚拟团队（优势：利用项目团队的专业技术，即使专家不在同意地理区域，挑战主要在沟通；）/沟通技术（共享信息库（对虚拟团队很有帮助），视频会议（有效地与虚拟团队沟通重要技术）、音频会议（有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系）、电子邮件/聊天软件（定期沟通）正式和非正式） /人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励（为某人采取行动提供了理由）、谈判（旨在就项目需求达成共识，有助于团队成员间建立融洽的相互信任关系）、团队建设（前期必不可少，更需要持续）） /认可与奖励（应考虑文化差异，在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰）/培训（成本通常包括在项目预算中）/个人和团队评估（洞察成员的优势和劣势：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组）输出：团队绩效评价变更请求项目管理计划更新（资源管理计划）项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程）	9.4 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程；团队协作是项目成功的关键因素，建设高效的项目团队是项目经理的主要责任之一。团队发展模型：塔克曼阶梯理论五阶段形成：相互认识、不一定开诚布公，倾向于相互独立（指导型）震荡：不同观点和意见，冲突较多；（教练型）规范：调整各自的习惯和行为来支持团队，学习相互信任；（参与型（支持型））成熟：相互依靠，平稳高效地解决问题；（授权型）解散：释放人员，解散团队（命令或指挥式指导型）
						9.5 管理团队输入：项目管理计划（资源管理计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程）工作绩效报告团队绩效评价事业环境因素（人力资源管理政策）组织过程资产（嘉奖证书、公司制服、组织中其他的额外待遇）工具&技术：人际关系与团队技能（冲突管理（首先由项目成员负责解决，通常在私下处理冲突）/制定决策/情商EI（情绪管理能力；项目经理提升内在（自我管理和自我意识）和外在（或关系管理），从而提高情商，可提高项目团队的情商或情绪能力，可提高团队效率，可降低团队的离职率/影响力（说服他人、表达观点和立场，积极倾听）/领导力（启发和激励员工做好工作，实现目标））输出：变更请求例如：人员配置变更：替换离职人员，外包工作，转派人员等；项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单）事业环境因素更新发起人负责提供资金，管理层负责人力资源；	9.5 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程；作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题冲突解决：首选冲突双方负责解决，升级，项目经理协助； *撤退/回避：问题推迟到准备充分的时候，或把问题推给别人解决* *（往往暂时起作用）* *缓和/包容：强调一致而非差异，双方都退让一步；（部分解决） *妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找让各方一定程度满意的方案；可能会导致“双输” 强迫/命令：时间紧迫，用权利来强行解决紧急问题；合作/解决：可双赢；综合考虑不同的观点和意见，引导双方达成共识和承诺；取两者的优点，形成新方案；面对：面对面，选择一个，放弃一个；面对面沟通，有55%的信息通过“非口头语言” 声音38%，语调7%**
10 项目沟通管理	为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。第一：制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二：执行必要活动，以落实沟通策略；层级沟通向上沟通：针对高层相关方向下沟通：针对承担项目工作的团队和其他人员横向沟通：针对项目经理或团队的同级人员；有效沟通属性：沟通目的明确；尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；监督并衡量沟通效果；（项目管理鼓励横向沟通）沟通活动：包括内部和外部、正式和非正式、书面和口头。 *项目经理大部分时间用于沟通（90%以上）*		*正式书面沟通：适用于复杂、重要的事情，如发布项目章程、发布合同、提交变更；正式口头沟通：适用于需要立即得到反馈的重要事情，如合同谈判；非正式书面沟通：适用于需要在以后查询但不太重要的事情，如用备忘录通知；非正式口头沟通：*适用于既不重要也不须在以后查询的事情；如私下谈话；职能经理沟通：谈判、协商；管理层沟通：面对面；	10.1 规划沟通管理（定期开展）输入：项目章程项目管理计划（资源管理计划、相关方参与计划）项目文件（需求文件、相关方登记册）工具&技术：沟通需求分析（一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求；）潜在沟通渠道：N(N-1)/2 沟通技术* 沟通模型（编码，传递信息，解码）沟通方法（互动沟通：会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议/推式沟通（信息接收者不多，明确的受众）：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿/ 拉式沟通：大量复杂信息或大量信息受众：门户网站、企业内网、经验教训数据库、知识库）人际关系与团队技能（沟通风格评估/政治意识/文化意识）数据表现（相关方参与度评估矩阵）输出：沟通需求管理计划项目管理计划更新（相关方参与计划）项目文件更新（项目进度计划/相关方登记册）	基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程；作用：为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。确认已收到：仅表示已收到信息，不意味着同意或理解。发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接受信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应。沟通需求管理计划：相关方的需求、需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；上报步骤；通用术语表；接受信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；	10.2 管理沟通输入：项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、相关方登记册）项目绩效报告工具&技术：沟通技术沟通方法沟通技能（沟通胜任力、反馈、非言语（镜像模仿、眼神交流）、演示）项目报告（收集和发布项目信息的行为）人际关系与团队技能（积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理（确保会议有效并高效地达到预期目标）、人际交往、政治意识（有助于引导相关方参与，以保持相关方的支持））输出：项目沟通记录（包含整个项目期间的所有沟通）项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册）	确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。作用：促进项目团队与相关方之间的有效信息流动。事业环境因素：相关方风险临界值；执行沟通管理计划，管理项目信息的流动；确保相关方对项目的了解。	10.3 监督沟通输入：项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录）工作绩效数据工具&技术：数据分析：相关方参与度评估矩阵人际关系与团队技能：（观察/访谈）输出：工作绩效信息/变更请求“ 项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）	确保满足项目及其相关方的信息需求的过程；作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。沟通的效果：肢体语言55%，声音38%，语调7%
11 项目风险管理	规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。目标：在于提高正面风险的概率和影响，降低负面概率和影响，从而提高项目成功的可能性。项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。可测量的风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。变异性风险已知-未知：可通过蒙特卡洛分析加以处理：即：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。模糊性风险：未知-未知程序性计划：风险管理计划实体性计划：风险登记册、风险报告项目是独特的一次性事业，必然存在风险；已知-已知风险------计入直接成本已知-未知风险-------计入应急储备（资金和时间）未知-未知风险--------突发风险计入管理储备 SWOT（优势、劣势、机会、威胁）	事业环境因素：内部：制度环境：组织治理框架；组织结构；项目管理信息系统PMI；人事管理制度；工作授权制度；沟通制度；资源环境：基础设施；实物资源；人力资源；文化环境：组织文化；政治氛围；管理实践；外部：宏观环境；社会环境；文化环境；市场条件；法律法规；法律法规；采购限制；行业环境；行业标准；商业数据库；相关方环境：相关方期望；相关方文化；风险临界值；物理环境：工作条件；气候条件；客观限制；组织过程资产：（过去类似历史资料，可依靠程度最高；）具体的政策；采购政策；流程和程序：项目生命周期标准；财务控制程序；工作模板；工作分解结构模板；工作指南；项目采购指南共享知识库：配置管理知识库；财务数据库；	*假设日志：所需的假设条件越多，所面临的制约因素越多，单个项目风险越多，整体项目风险也越高；需求文件：各种需求有实现不了的风险；成本估算：有助于识别不能在规定的成本内完成的风险持续时间估算：有助于识别无法按时完成的风险；问题日志：问题本身不是风险，但是问题可能会引发新的风险；协议和采购合同：*有助于识别与采购有关的风险；	11.1 规划风险管理输入：项目章程（高层级的项目描述和边界、高层级的需求和风险）项目管理计划（所有组件）项目文件（相关方登记册）工具&技术：专家判断、数据分析（相关方分析，确定相关方风险偏好）输出：风险管理计划（相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值）项目的风险与不确定性随项目时间或工作的演进而减少, 项目风险与不确定性造成的影响随项目时间或工作的演进而显著增高。	11.1 定义如何实施项目风险管理活动的过程风险管理计划：风险管理战略、方法论、角色与职责、资金（确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案）、时间安排、风险类别（借助风险分解结构RBS:描述了风险类别，潜在风险来源的层级展现，有助于团队考虑单个项目风险的全部可能来源）、相关方风险偏好（可测量的风险临界值）、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪；	11.6 实施风险应对输入：项目管理计划（风险管理计划（基于关键相关方的风险偏好规定项目的风险临界值。风险临界值代表了实施风险应对所需实现的可接受目标；））项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告）组织过程资产工具&技术：专家判断人际关系与团队技能（影响力）项目管理信息系统PMIS 输出：变更请求项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）	执行商定的风险应对计划的过程。作用：确保按计划执行商定的风险应对措施；	11.7监督风险输入：项目管理计划（风险管理计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）工作绩效数据（关于项目状态的信息，例：已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关系的风险）工作绩效报告（通过分析绩效测量结果而得到的：偏差分析结果、挣值数据和预测数据。监控和绩效相关的风险时，需要使用；）工具与技术数据分析（技术绩效分析、储备分析）技术绩效分析把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。储备分析指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。审计：用于评估风险管理过程的有效性。按项目风险管理计划所规定的频率凯臻风险审计。可在日常项目审查会上凯臻，也可在风险审查会上开展，也可召开专门的风险审计会。在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。会议输出：工作绩效信息变更请求项目管理计划更新（任何组件）项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）组织过程资产更新	在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
				11.2 识别风险（不确定事件，机会或威胁）输入：项目管理计划（需求/进度/成本/质量/资源/风险管理计划，范围基准、成本基准、进度基准）项目文件（假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、相关登记册）协议（里程碑日期、合同类型、验收标准和奖罚条款等）采购文档（外部采购商品和服务可能提高或降低整体项目风险）工具&技术：数据收集（头脑风暴、核对单、访谈（应该在信任和保密的环境下开展访谈））数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）、文件分析）人际关系与团队技能（引导）提示清单：可作为框架用于协助项目团队形成想法；（PESTLE政治、经济、社会、技术、法律、环境）（TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）） (VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）输出：风险登记册（提供了有关项目期间发生的风险信息，风险及其特性）/ 风险报告（提供有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有关闭的风险。）项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册）	11.2 识别单个风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特性的过程；鼓励所有相关方参与单个项目风险的识别工作；风险登记册：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单；风险报告：整体项目风险的来源；关于已识别单个项目风险的概述信息：数量、分布情况、测量指标和发展趋势；风险四要素：涉及事件、原因、后果和可能性通常：风险登记册仅供团队内部使用，风险报告是发给主要相关方；
				11.3 实施定性风险分析 Perform Qualitative Risk Analysis（单个风险）输入：项目管理计划（风险管理计划）项目文件（假设日志、风险登记册、相关方登记册）工具&技术：数据收集（访谈）数据分析（风险数据质量评估（评估风险数据的准确性和可靠性）/风险概率和影响评估/其他风险参数评估（紧迫性/临近性/潜伏性/可管理性/可控性/可监测性））数据表现（概率和影响矩阵、层级图（气泡图，三维数据，大小为影响值））人际关系与团队技能（引导）风险分类输出：项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册、风险报告）	11.3 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特性，对风险进行优化级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程；风险数据是开展定性风险分析的基础；作用：重点关注高优先级的风险； *目的：* 评价已识别风险的发生可能性、后果和其他情况；风险排序；正式指定风险责任人；哪些需要进步做定量分析；哪些可规划风险应对；哪些风险做观察；了解风险发展趋势；
				11.4 实施定量风险分析（并非每个项目必需）（整体项目风险）工具&技术数据收集（访谈）数据分析（模拟（蒙特卡洛分析）/敏感性分析（龙卷风图：有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响）/决策树分析（独）（在若干备选行动方案中选最佳方案，图形和计算基数，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果）/影响图（独）（不确定条件下决策制定的图形辅助工具））人际关系与团队技能（引导）不确定性表现方式输出：项目文件更新	11.4 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程；此过程并非每个项目必需；作用：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划；使用被定性风险分析过程评估对项目目标存在重大潜在影响的单个项目风险的信息；决策树分析：机会节点；风险敞口越大，风险越大；
				11.5 规划风险应对工具与技术：数据收集（访谈：访谈者应信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实、无偏见的意见）人际关系与团队技能（引导）威胁应对策略（上报（不在项目范围内）、规避（采取行动来消除威胁，高优先级威胁，通常改变项目计划）、转移（责任和风险转移给第三方，通常买保险、签订协议、使用履约保函）、减轻（降低概率和影响：更多测试、选更可靠的卖方、接受（承认存在，而不采取任何措施，除非风险真的发生，用于低优先级威胁；被动和主动两种）） /机会应对策略（上报、开拓（采取行动，概率提高，确保机会肯定出现）、分享（与其他方一起，给第三方机会享有部分收益，共同促进机会的发生；）、接受（承认存在，不行动，低优先级机会））、提高（采取措施、提高机会的可能性或影响）/ 应急应对策略（应急预案，对于很大且有明显预警信号的威胁或机会）/ 整体项目风险应对策略（规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受）；数据分析（备选方案分析/成本效益分析）决策（多维度决策分析）输出：变更请求	11.5 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。权变措施：属于纠偏，需经过整体变更控制过程的综合评估和审批；针对的是未知-未知的风险，动用管理储备；只针对于威胁；应对计划：针对的是已识出来的风险，它可以在规划风险应对之后马上实施，应急措施：是针对的已识别的风险，而且这个风险是有预警的，这个时候可以制定应急计划，在预警出现的时候去应对。因此应急计划可以说是一种特殊的应对计划。用应急储备进行应付；弹回措施：是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。（Fallback Plan）次生风险：是实施风险应对措施而直接导致的风险；
12 项目采购管理	从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。合同：合同是很严肃的，具有正式法律效力的；意向书：不具有约束力，备忘录不具有正式约束力；协议：具有有限约束力；合同签订后，可以提出变更，但变更须经双方当事人一致同意。如无法达成一致，则按解决争议的方法解决；合同要求必须严格执行，不能打折扣；合同一方违约，另一方必须在发现这种违约之后及时书面通知违约方，声明对方已经违约并保留自己的索赔权利。合同类型：总价合同、成本补偿合同和工料合同；订购单：不需要谈判，又叫单边合同；中标通知书：对招标人和中标人都具有法律效力；招标文件是要约邀请，对招标方无任何法律约束力，招标方有权不接受任何一家的投标；	规划采购管理：编制采购管理计划，做出并记录采购政策；编制招标文件和其他相关文件；识别潜在卖方（有资格来投标的厂商）实施采购：发出招标文件，获取卖方应答；评审卖方建议书，选择卖方；授予合同；竞争性招标，投标人会议（标前会议）必不可少；控制采购管理合同关系，监督合同绩效；开展必要的纠偏和变更；核实和移交成果，关闭合同，总结经验教训；	合同种类的选择：若工作范围明确，项目的设计已具备充分的细节 -------总价合同若工作性质清楚，但工作量无法确定，且工作不复杂，又需快速签订；常用于：聘请咨询专家，紧急招聘人员替代突然离开的团队成员；聘请技术专家检修机器； ---------工料合同若工作范围很不清楚 ----------成本补偿若希望双方分担风险---------工料合同若买方承担成本风险--------成本补偿合同若卖方承担成本风险--------总价合同买方角度，除非万不得已，不选成本加百分百合同；若购买标准产品，且数量不大，就用单边合同，即直接发出订购单；	12.1 规划采购管理工具&技术：数据收集（市场调研（独））数据分析（自制或外购分析）供方选择分析（最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算）会议输出：采购管理计划采购策略（交付方法、合同支付类型、采购阶段）招标文件采购工作说明书（包括价格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求，买方用“采购说明书”明确合同的工作范围；用于下一阶段包含在内的招标文件发给潜在卖方；相当于即将外包出去的工作的范围说明书）供方选择标准自制或外购策略Make-or-Buy Decisions 独立成本估算（作为评价卖方报价的对照基准，二者有明显差异，则可能采购工作说明书存在缺陷或模糊；或潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书）变更请求	记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程；作用：确定是否从项目外部获取货物和服务；合同类型：（总价和成本补偿两大类，还有混合类型，即工料合同）总价合同：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更 Fixed Price Contract 固定总价（FFP）：采购价格开始确定，不允许改变（除工作范围发生变更）买方有利；总价加激励费用（FPIF）：双方有灵活性，允许一定的绩效偏离，会设置价格上限，高于价格上限的全部成本由卖方承担；*买方不分享可能的成本节约；* 可调动卖方的积极性，使买卖方的目标趋于一致。总价加经济价格调整（FPEPA）：包含特殊条款，运输根据条件变化，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整；（履约期长、通货膨胀（跨年度）、成本增加或降低）成本补偿合同：实际成本+一笔利润；适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况买方风险最大；成本加固定费用（CPFF）：固定利润；最常用；成本加激励费用（CPIF）：成本比例分摊；无最高限价成本加奖励费用（CPAF）：奖励费用完全由买方根据绩效主观判断；工料合同（T&M）:往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持；事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准来付款。买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险；（规模小、工期短、不复杂的工作）	12.2 实施采购工具&技术：广告投标人会议（确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议；又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）数据分析（建议书评价（独）：确定是否对招标文件都做了完整且充分的响应）人际关系与团队技能（谈判：由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理或团队可参加并协助）输出：投标人会议协议（合同）变更请求工具：建议书评价：加权打分法; 不同权重的各评标标准，打分，加权汇总，排名顺序，得分最高为潜在卖方中标；筛选系统；过滤系统；逐步淘汰达不到既定标准的投标商；独立估算；潜在卖家报价与买方事先编制的独立成本估算做比较；授标环节的谈判；进行谈判，与潜在卖方加深了解，得到公平、合理的价格，为以后可能的合同关系奠定良好的基础；结果可能“双赢”	获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程；作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。最后成果：签订的协议，包括正式合同。按照采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的招标采购（包括招标、投标、评标和授标四个环节），最终签订采购合同）谈判是为了保护讲来合同成立之后的双方关系。 *谈判策略：* 最后期限：设定一个达成协议的最后限制；自己的权利有限，有决策权的人又不在场；例：自己无权对某些事做决定，需向领导请示，领导又不在；拖延：以各种方式拖延对某种问题的讨论；“先不谈这个问题，等下一次再谈” 撤退：故意表现出自己对某个事物没有什么兴趣，以便以退为攻；出人意料::提出全新的方案；既成事实：坚持某个问题已定方案，不再讨论；“政府规定。。。。。。我们必须遵守”	12.3 控制采购输入：协议/采购文档 *批准的变更请求* 工具&技术：索赔管理（谈判是解决所有索赔和争议的首选方法）数据分析（绩效审查/挣值分析EVA/趋势分析（完工估算EAC)）检查:（对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。）采购审计：对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查，总结经验教训，以便以后做得更好，提供变更请求；输出：结束的采购（合同关闭：授权的采购管理员发正式书面通知）工作绩效信息采购文档更新变更请求（针对于合同的修改，需由双方协商）任何原因导致合同终止，都要进行合同收尾；即便合同提前终止，均需把合同正式关闭；主要工作：（关闭单次采购的合同）产品核实--→可交付成果验收→财务结算→退还保证金或担保函（保留金、履约担保→总结合同实施情况，进行采购审计，从独立、公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训；→ 更新合同记录，收集资料，整理合同档案，更新组织过程资产。	管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程；作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求；备忘录和意向书备忘录和合同规定不一致，合同规定的效力要高于备忘录；意向书无任何法律约束力；其效力低于备忘录和合同；可原谅延误：不可抗力。允许延误；
13 项目相关方管理	识别影响或受项目影响的人员、团队或组织；分析相关方对项目的期望和影响；指定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。项目发起人：最主要的作用是为项目提供资金；高级管理层：可是发起人角色；对项目进行高层监管；客户：接受或使用项目成果；项目管理团队：项目团队中直接从事管理工作的人的集合；职能经理：负责具体技术工作由谁来做和怎么做；相关方众多，会有不同的需求，沟通渠道变多，从而使项目的沟通、实施变得有困难；大工程大项目意味着相关方很多；若数量偏少，说明，识别相关方没有做好。	13.1 识别相关方 Identify Stakeholders（定期开展）输入： 1.项目章程（发布在前） 2.商业文件(商业论证、效益管理计划) 3、项目管理计划沟通管理计划/相关方参与计划 4、项目文件（变更日志/问题日志/需求文件） 5、协议（协议的各方都是项目相关方）工具与技术专家判断数据收集（问卷调查（独）/头脑风暴）数据分析（相关方分析/文件分析）数据表现(相关方映射分析/表现/相关方立方体（影响、利益、权利）) 会议输出：相关方登记册（身份信息/评估信息/相关方分类）变更请求（新相关方或关于现有相关方的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求）	定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。作用：使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。相关方分析兴趣、权利（合法权利或道德权利）所有权/知识/贡献文件分析评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别相关方和其他支持信息；凸显模型（无利益维度）（权利（职权级别或对项目成果的影响力）、紧迫性、合法性）适用于复杂的相关方大型社区，影响方向(向上/向下/向外/横向) （职权级别（权利）、对项目的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）监督（花最少的精力）权利低+利益低令其满意权利高+利益低随时告知权利低+利益高重点管理权利高+利益高	13.2 规划相关方参与（定期开展）输入：项目章程；项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划）项目文件（假设日志、变更日志、问题日志、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册）协议工具与技术数据收集（标杆对照）数据分析（假设条件和制约因素分析/根本原因分析）数据表现（思维导图/相关方参与度评估矩阵）决策（优先级排序/分级）会议输出：相关方参与计划（引导相关方合理参与项目，用来管理与满足相关方需求与期望）用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。	根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。作用：提供与相关方进行有效互动的可行计划。相关方参与度评估矩阵不了解型（不知道项目及其潜在影响）抵制型（知道项目及潜在影响抵制项目工作或任何变更，不支持项目工作或项目成果）中立型（了解项目，不支持，不反对）支持型（支持项目工作及成果，自己支持）领导型（积极参加以确保项目取得成功，还鼓动别人一起来支持）	13.3 管理相关方参与输入： *项目管理计划* 相关方参与计划；沟通管理计划；（沟通是与相关方打交道的重要手段）风险管理计划；/变更管理计划； *项目文件（相关方登记册、变更日志、经验教训登记册、问题日志）工具与技术：* 沟通技能（反馈）人际关系与团队技能（冲突管理/文化意识/谈判/（*观察/交谈）/政治意识）基本规则（基本的行为规范，根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与，与相关方打交道，必须遵守事先制定的基本规则。）会议输出“* 变更请求项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件更新（变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）	与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。作用：让项目经理能够提供相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。	13.4 监督相关方参与输入：项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、风险登记册、相关方登记册）工作绩效数据工具与技术：数据分析（备选方案分析/根本原因分析（分析相关方参与程度不理想的根本原因）/相关方分析（分析在特定的监控时点，相关方的实际参与情况，包括支持或抵制项目的程度））数据表现（相关方参与度评估矩阵）决策（多标准决策分析/投票）沟通技能（反馈/演示）人际关系与团队技能（积极倾听/文化意识/领导力/人际交往/政治意识）会议输出工作绩效信息变更请求项目管理计划更新（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、相关方登记册）	监督相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

考试口诀：三长一短选短，三短一长选长两长两短就选B，参差不齐C无敌
十大知识领域	5个阶段	启动过程组输入：商业文件、协议；输出：项目章程、相关方登记册；假设日志；	项目启动会议Initiating Meeting：分发项目章程，宣布立项，项目经理任命；项目发起人主持；	规划过程组输入：项目章程、相关方登记册、假设日志；输出：项目管理计划、项目文件；	确定成功完成项目或阶段的行动方案。	执行过程组输入：项目管理计划、项目文件；监控组：工作绩效报告、项目文件、批准的变更请求；输出：工作绩效数据、可交付成果、项目文件		监控过程组（纠偏）输入：工作绩效数据、核实的可交付成果、项目文件；输出：验收的可交付成果、项目文件	把项目绩效与基准比较；监督：收集绩效数据，计算绩效数据，并报告和发布绩效信息。	结尾过程组输出：验收后的可交付成果；成果移交；最终报告（绩效）	close project or phase
4 项目整合管理（项目管理的核心）项目经理必须亲自承担项目整合管理的工作；	识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动矩阵式最常用，最有利于跨部门的横向沟通与整合；强矩阵：有PMO，职能和项目型的结合；项目经理权利中高级，控制预算；平衡矩阵：无PMO，但有项目经理岗；弱矩阵：无PMO，无专职项目经理；职能经理权利最高，控制预算；项目性：大型项目适用；除PMO，基本无其他职能部分；项目经理权利最高，控制预算； PMO（项目管理办公室职能部分）:类型：支持型（顾问的角色，项目资源库，无控制权）；控制性（提供支持，并要求项目服从；控制程度中度）；指令型（直接管理和控制项目，控制程度高）；项目经理是所管理项目的唯一责任点；严格遵守职业道德和专业行为规范；（技术项目管理、领导力、战略和商务管理） 90%以上在沟通；最重要的价值观：责任、尊重、公正、规范；变更控制委员会 Change Control Board CCB 一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定；变更控制：一个过程，用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的修改；	4.1 制定项目章程Develop Project Charter 输入：*商业文件* （商业论证（净现值 NPV >0）/效益管理计划（对创造、提高和保持项目或项目集效益的过程进行定义的书面文件；））这两份是项目启动前编制的，并是项目完成之后评估项目成功的依据，视为商业文件，而非项目文件；项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护确认项目符合组织战略，能够为组织创造预期的商业价值。协议工具与技术：数据收集（头脑风暴/焦点小组访谈）人际关系与团队技能（冲突管理/引导/会议管理）输出：项目章程（确保相关方在总体上就主要交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识）假设日志（记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素） SMART原则： Specific具体的；measurable可测量的；attainable可达到的 relevant相关联的 timed时间的投资回报率ROI 内部报酬率IRR 回收期PBP 效益成本比率BCR 成本效益分析：净现值、投资回报率；	编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程主要作用：明确项目与战略目标之间的直接联系，确认项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。项目章程： 4项项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目审批要求（例“用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签结束）；项目退出标准（何种条件可关闭或取消）； 3高高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果； 3人发起人或其他批准项目章程的人员和姓名和职权；委派的项目经理及其职责和职权；关键相关方名单； 3总整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；	4.2 制定项目管理计划（渐进明细）输入：项目章程其他过程的输出工具：专家判断数据收集（头脑风暴/核对单/焦点小组/访谈）人际关系与团队技能（冲突管理/引导/会议管理）输出：项目管理计划综合性计划；渐进明细，；十个子计划；3大基础（范围基准、进度基准；成本基准；）；变更管理计划；配置管理计划；绩效测量基准；项目生命周期；开发方法；管理审查； *配置管理计划：用以说明如何在配置控制之下识别额解释项目参数，以及如何记录和报告项目参数的变更；配置管理系统：用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合；通过订制项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划，确认项目开发方法和项目生命周期；变更管理计划*：用以建立变更控制委员会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统；	定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。确定项目的执行、监控和收尾方式；项目开工会议意味规划结束和执行阶段的开始：传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明相关方的角色和职责，获得相关方的支持与参与，宣告项目正式进入执行阶段。项目管理以目标为导向；召开开工会议是规划过程组的最后一项工作；kick-off meeting 项目计划编制工作的结束，执行工作的开始；介绍项目目标和项目计划，获得项目的承诺和支持；	4.3 指导与管理项目输入：项目管理计划项目文件批准的变更请求事业环境因素/组织过程资产工具与技术：专家判断项目管理信息系统PMIS 会议输出：可交付成果Deliverable 工作绩效数据问题日志变更请求	4.3 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。变更请求：包括纠正措施；预防措施；缺陷措施；缺陷补救；更新；	4.5监控项目工作输入：工作绩效信息项目管理计划项目文件协议工具：专家判断数据分析：备选方案分析/成本效益分析（选择最节约方案）/挣值分析/根本原因分析/趋势分析/偏差分析决策会议 [输出]：工作绩效报告（How and how will）/变更请求 ☆任何人都可以提出变更请求，但必须是正式提出的，但不是任何人都有权审批变更请求。口头变更要先记录（写入变更日志）；任何变更请求，都必须提交给项目经理；	4.5 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；包括监控已批准的变更请准。确保项目与项目需求保持一致。挣值管理Earned Valued Management：将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。	4.7 结束项目或阶段输入：商业文件（商业论证、效益管理计划）项目章程协议输出：最终产品、服务或成果移交最终报告（总结项目绩效）收尾过程组不是用来解决问题的，只是用来对项目或阶段关闭并更新组织过程资产的；	终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。流程：查阅启动、规划、执行和监控文件，（确认所有项目合同都已关闭）→移交项目成果（最终成果移交，获得客户的正式验收）→编制最终绩效报告（最终绩效报告）→收集相关方对项目的反馈意见，了解满意度→整理项目资料（项目文件最终版）→开展项目后评价，总结经验教训（组织过程资产更新）→分享项目知识，召开经验交流会；→开展财务、法律和行政收尾，释放资源、解散团队，正式关闭项目。行政收尾的最后一项工作：解散项目团队；历史信息Historical Information 以往项目的文件和数据，包括项目档案、记录、函件、完结的合同和结束的项目。
						4.4 管理项目知识输入：项目管理计划项目文件/可交付成果工具与技术知识管理/信息管理/ 人际关系与团队技能（积极倾听（有助于减少误会）/引导（有效引导团队成功地达成决定、解决方案或结论）/领导力/人际交往/政治意识）输出：经验教训登记册Lessons Learned Register （在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结）项目管理计划更新/组织过程资产更新	4.4 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他们的知识。关键输出：经验教训登记册（项目期间持续学习的必要性））经验教训的总结,目的就是为了确保未来项目的成功。显性知识：Explocit Knowledge 可以使用文字、数字、图片等符号进行编辑的知识；隐形知识：个体知识及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”；	4.6 实施整体变更控制输入：项目管理计划项目文件工作绩效报告变更请求工具专家判断变更控制工具数据分析（成本效益分析：有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施）决策会议 *输出：批准后的变更请求* 综合评审、批准或否决** 随着项目的进行，不确定性降低，项目风险减少，增加价值的机会变小，项目变更的代价增大；不确定性是项目所固有的；	4.6 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。如果变更太多、太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动新项目；项目变更：采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及因计划本身的问题而修改已批准的项目计划；缺陷补救：范围缺陷（产品功能不全）质量缺陷（已有功能不符合技术要求）
5 项目范围管理	做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围；产品范围面向客户，项目范围面向项目团队的；程序性计划：需求管理计划范围管理计划实体性计划：需求文件、需求跟踪矩阵、项目范围说明书、工作分解结构WBS、WBS词典、范围基准 WBS 工作分解结构：项目的所有规划、执行、监控和收尾都必须基于WBS，为基础文件；相关方参与WBS的编制，也是良好的沟通过程；项目范围说明书：产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征；渐进明细可交付成果：任何独特并可合适的产品、成果或服务能力；验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件；项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。有助于管理相关方期望和减少范围蔓延。			5.1规划范围管理工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议输出：范围管理计划Scope Management Plan 需求管理计划	5.1 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程；在整个项目期间对如J4何管理范围提供指南和方向。	WBS词典：详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件；账户编码标示；工作描述；（工作包的内容分解或说明）假设条件和制约因素；负责的组织；进度里程碑；相关的进度活动；所需资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；协议信息； WBS中的任何工作都必须做，之外的任何工作都不做，需要做，走变更；控制账户是比工作包更高层次的要求；是管理控制点；一个工作包只能属于一个控制账户。规划包是控制账户之下，工作包之上的WBS要素；	配置管理是项目整体变更的组成部分，配置是会直接决定项目产品的功能的重要技术参数。四个步骤： ⑴识别和记录项目产品的重要功能以及为实现这些功能所需的技术参数； ⑵跟踪这些参数，控制对这些参数的变更，并记录参数变更情况。 ⑶按既定的参数（包括变更后的参数）开展项目执行，并记录与报告参数实现情况； ⑷审计项目产品，以确保所有参数已实现，项目产品能发挥既定功能。重点：确定哪些是核心技术参数，并以特别严格的程序来控制对这些技术参数的变更，确保配置变更可控、在控、可追踪。学生拖延综合症：工作总要拖到最后才完成，无论分配给该工作的持续时间有多长；帕金森定律：人们会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延）墨菲定律：如果某件事情可能出错，它就会出错；（要有强烈的风险意识）	5.5 确认范围输入：核实后的可交付成果（客户或发起人完成并通过正式验收）关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求；项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准）项目文件（经验教训登记册、质量报告（验收产品前，需查看所有内容）、需求文件（需求与实际结果比较）、需求跟踪矩阵（如何确认需求））工具与技术：检查（开展测量、审查与确认等活动，来判断工作与可交付成果是否符合需求和产品验收标准）又称：审查、产品审查或巡检决策（投票）输出：验收后的可交付成果Accepted Deliverable（符合验收标准，需正式签字批准）工作绩效信息（验收工作成果的相关资料）变更请求（不符合验收标准）项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）工作绩效信息：主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差、对偏差程度和原因的分析结果，以及据此作出的未来情况预测；	5.5 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。注重可交付成果的可接受性；由项目发起人或客户在可交付成果的完成并核实质量合格之后开展，检查可交付成果能否通过验收；
				5.2 收集需求Collect Requirements 工具： *数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组（召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度）、问卷调查、标杆对照）数据分析（文件分析）决策（投票（超50%；或大多数）、多标准决策分析（排序））数据表现（亲和图（原始需求归类，把具有相似的归为更大的需求）、思维导图（找需求之间的先后顺序关系、因果关系或隶属关系））人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导）系统交互图（对产品范围的可视化描述，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统之间的交互方式）原型法*（通过开发原型，试用原型并提出反馈意见的方法，逐渐明确相关方的需求）输出：需求文件（用于证明符合项目范围，是定义、管理和控制项目范围的基础）需求跟踪矩阵（指把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，动态跟踪、监控需求的实现情况）。将产品需求连接到可交付成果	5.2 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程；需求必须是可测量的、文档化的；需求的分级：商业需求最高；（为什么做这个项目）相关方需求中间层次（相关方想要用项目产品做什么）解决方案需求最低层次、技术方面的需求（功能、非功能）焦点小组：得到小组的集体意见；名义小组：一群人，写出自己的尽可能多的主意；引导式研讨会：跨部门或领域，并协调需求矛盾；用户故事会：参与者一起创建关于相关方需求的故事；（角色，想要什么，为什么）质量功能展开：用户需求转换成产品功能的结构化方法标杆对照用可比项目的最佳实践作为标杆，来确定项目需求，强调局部对照；
				5.3 定义范围工具：产品分析（确定应该具备的功能，定义范围的独工具。）输出：项目范围说明书（划定项目边界）	5.3 指定项目和产品详细描述的过程；作用：描述产品、服务或成果的边界的验收标准。内容：产品范围描述，可交付成果，验收标准，项目除外责任；			5.6 控制范围输入：项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准）项目文件（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）工作绩效数据工具：偏差分析（确定偏差是否处理临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施）趋势分析（审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是在改善还是正在恶化）输出：工作绩效信息变更请求（绩效偏差太大）项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准）项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）范围蔓延（未经批准的范围变更）,是因为范围控制没有做好镀金（擅自增加新工作甚至产品的功能），反对镀金。	5.6 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。由项目团队在可交付成果的完成过程中持续开展，检查该做的工作是否都做了；
				5.4 创建WBS（100%原则）确定项目范围边界内的具体可交付成果工具：分解（定义活动同用工具）输出：范围基准baseline （批准的项目范围说明书、工作分解结构WBS和WBS词典）项目文件更新（假设日志、需求文件）可滚动式规划	5.4 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程；WBS词典：针对工作分解结构中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。 WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包。
6 项目进度管理	按时完成所需的各个过程程序性计划：进度管理计划实体性计划：活动清单、活动属性；里程碑清单、项目进度网络图、持续时间估算、项目进度计划、进度基准进度管理计划：项目进度模型制定进度计划的帆布和迭代程度准确度计量单位组织程序链接项目进度模型维护控制临界值绩效测量规定（挣值管理、进度绩效测量指标：进度偏差SV和进度绩效指数SPI，用来评价偏离原始进度基准的程度）报告格式估算持续时间需考虑的其他因素： *收益递减规律：* 增加所需投入的因素（如资源）会最终到达一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减； *资源数量：* 若增加太多活动资源，可能会因为知识传递，学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加； *技术进步：* *员工激励*：学生综合征、帕金森定律			6.1 规划进度管理输入：项目章程；项目管理计划（范围管理计划、开发方法）工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议输出：进度管理计划（应包括合适的控制临界值）	6.1 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定决策、程序和文档的过程。项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。应包括合适的控制临界值。	自下而上估算比类比估算更加精确；回归分析（参数估算）：基于历史数据，探究变量之间的因果关系，以便根据自变量的值预测因变量的值；学习曲线（参数估算）：随着产品生产数量的增加，工人不断学习、累计经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少；类比估算：着眼于项目、阶段或整体的相似性来主观估算工期；参数估算：着眼于各具体参数来估算；三点估算：PERT估算法（当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，最乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值）平均工期完成的概率：50% 68.26% 95.46% 99.73% 99.99% 决策：德尔菲技术：匿名投票（绝对的背靠背）可用于估算工期、估算成本、识别风险和评价风险等；有助于人们减少偏见和克服个人对结果的不合理影响。关键路径法：用于编织出理论上可行的进度计划；不考虑资源限制和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目理论上的开始时间和结束时间；顺推法：推算各活动最早开始时间和最早结束时间以及项目的完工时间；逆推法：计算出各活动的最晚结束时间和最晚开始时间；完成顺推和逆推，可找出项目的关键路径；关键路径是项目计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期；关键路径：可不止一条，可能发生变化，浮动时间为零；假设情景分析：有助于合理确定应急储备时间；蒙特卡洛模拟：使用软件模拟实施项目N次，来计算项目的全部可能功能及其概率分布，课得到项目工期累计概率分布图；	关键链法：先用常规的关键路径法，再考虑资源约束，并对每项活动都采用很紧张的工期估算，编制出关键链法进度计划；关键链是工期激进的资源约束型关键路径。每项活动无浮动时间，而是在每条路径的末尾增加“缓冲 ”时间（相当于保险）作用：为了缩短工期；防止学生综合征；或帕金森定律的影响；	6.5 控制进度输入：项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准）项目文件（经验教训登记册、项目日历、资源日历、项目进度计划、进度数据）工作绩效数据工具：数据分析（挣值分析/迭代燃尽图/绩效审查/趋势分析（理解截止到目前的绩效，并与未来的绩效目标完工日期进行对比）/偏差分析/假设情景分析）关键路径法（有助于确定项目进度状态，关键路径上的偏差将对项目结束日期产生直接影响）项目管理信息系统资源优化提前量和滞后量（调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划）进度压缩（快速跟进或赶工）输出：工作绩效信息进度预测（基于工作绩效信息，更新和重新发布预测，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息）变更请求项目文件更新（假设日志、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据）资源优化应先做资源平滑，再做资源平衡；资源平衡Resourse Leveling：对项目进度优化进行调整以优化资源分配，并可能会影响关键路径；例：减少资源的浪费或过度使用；一资源在同一时段内被分配至两个或多个活动；资源平滑“Resourse Smoothing：在不影响关键路径的情况下使用自有浮动时间和总浮动时间，在不同时间段调剂资源分配。进度压缩赶工Crashing：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的技术。（（批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动）进度压缩：在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。只针对存在软逻辑关系的活动（可能会增加成本）项目风险较低可选；	监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更过程。计算已发生的绩效偏差-挣值分析；已发生的绩效偏差，分析其程度-偏差分析；已发生的绩效偏差的原因；-根本原因分析；已发生的绩效偏差，预测未来绩效-趋势分析；已发生的绩效偏差，为纠正偏差制定和选择备选方案-备选方案分析、成本效益分析；项目经理应积极工作，主动地对引发变更的各种因素施加影响，以避免不必要的变更。提出变更→记录变更（变更日志）→（实施整体变更控制）评审变更对所在领域的影响→全面评审变更对项目各方面的综合影响（相关方密切沟通）→正式提交变更申请到 CCB→做出批准→记录申请结果批准后的变更：及时更新项目文件和项目管理计划→通知受变更影响的相关方→（指导和管理项目工作）及时付诸实施，并追踪实施情况；→（监控项目工作）及时考察变更的效率和效果，总结经验教训不影响基准的变更，由项目经理审批。会影响基准的变更，项目经理无权审批，除非紧急情况（需补办审批手续）。迭代燃尽图：可直观地显示已完成和还剩余的工作量；
				6.2 定义活动输入：项目管理计划（范围管理计划、范围基准）工具与技术：专家判断、分解、滚动式规划、会议输出：活动清单（包括每个活动标识和工作范围详述、让团队成员知道需要完成什么工作）活动属性（包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、强制时间、资源需求、制约因素和假设条件）里程碑清单（列出了完成项目里程碑的最终日期）/ 变更请求项目管理计划更新（进度基准、成本基准）	6.2 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。滚动式规划（独工具）：要在未来远期才完成的可交付成果或组件，，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能制定出WBS中的相应细节。
				6.3 排列活动顺序输入：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）项目文件（活动属性、活动清单、里程碑清单、假设日志）工具&技术：紧前关系绘图法PDM ：节点法确定和整合依赖关系（强制性依赖（法律、合同）、选择性依赖（软逻辑）、外部依赖关系（项目团队无法控制，物料的到达时间影响测试）、内部依赖关系（项目团队可控制））提前量和滞后量（便于准确标示活动间的逻辑关系）项目管理信息系统输出：项目进度网络图（只有项目进度网络图才有活动之间的逻辑关系）做项目活动排序，路径分支点或汇聚点的活动风险更大；项目文件更新（活动属性、活动清单、里程碑清单、假设日志）	6.3 识别和记录项目活动之间的关系的过程。项目进度网络图：节点图：用箭线连接活动，表示逻辑关系；（FS 、FF、SS、SF）逻辑横道图：传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线；（只有一种，即完成到开始，可能会有虚活动）硬逻辑关系：强制性关系，团队无法改变；软逻辑关系：选择性关系，团队可自行选择的逻辑关系；条件图法： GERT：允许在网络图中出现“回路”和有条件的路径（如果什么则什么）
				6.4 估算活动持续时间输入：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）项目文件（资源分解结构、资源日历。。。。。。。）工具&技术：类比估算/参数估算/三点估算（有助于界定活动持续时间的近似区间）/自下而上估算（从下而上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到的估算）/数据分析（备选方案分析、储备分析（确定应急储备和估算管理储备量））/决策（德尔菲技术：匿名投票：引导众多专家就某事达成一致意见的常用方法）输出：持续时间估算估算依据（关于估算区间的说明，最终估算的置信水平的说明，有关影响估算的单个风险文件、估算是如何编制的；假设条件、制约因素）	6.4 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。经验：每一项任务的时间应大约占开发时长的四小时到两天。储备分析：在持续时间中预留合理的应急储备（应急时间），对面临的未知-未知风险进行分析，预留一定的“管理储备”
				6.5 制定进度计划输入：项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、协议、项目文件（资源日历）工具&技术：进度网络分析（反复进行，一直持续到创建出可行的进度模型）/关键路径法（用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，负浮动时间有助于找到推动延迟的进度回到正轨的技术：增加资源、缩减范围）/资源优化/数据分析（假设情景分析（进度储备相关）/蒙特卡洛模拟）/提前量和滞后量/进度压缩（赶工/快速跟进）输出：进度基准（经过批准的进度模型）项目进度计划（进度模型的输出：三种形式）进度数据（用以描述和控制进度计划的信息集合，至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性、以及已知的假设条件与制约因素，也可有按时段计列的资源需求：资源直方图，现金流预测，使用的进度储备） *项目日历*/变更请求	6.5 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。横道图（甘特图）：概括性进度计划，可用于管理层沟通；（跟踪进度）优势：追踪活动进度；里程碑图：WBS结构罗列相关活动，仅标出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期；用于向管理层或客户汇报项目进度计划；优势：概述项目进展；项目进度网络图：无时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，又称“纯逻辑图”显示项目从开始到结束的工作流；优势：显示活动逻辑关系；
7 项目成本管理	在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。程序性计划：成本管理计划实体性计划：成本估算、成本基准、项目资金需求收益递减规律：在累计投入到达某个点之后，随着投入的连续增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势；折旧：直线折扣法（享受税收优惠少）；双倍余额递减法（享受税收优惠多）；年数总和法；确定项目的详细预算，必须对风险加以合理考虑，把相应的应急储备加进预算中；参数估算和类比估算都要基于过去项目的经验，参数估算偏重把成本分解成各组成部分（参数），类比估算偏重本项目或工作包与以前类似项目或工作包的整体比较；			7.1 规划成本管理输入：项目章程项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划）工具：专家判断/数据分析（备选方案分析）/会议输出：成本管理计划（有控制临界值，通常用偏离基准计划的百分数来表示，准确度，精确度，其他细节：处理汇率波动的程序，记录成本的程度等；）	7.1 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程；为如何管理项目成本提供指南和方向。	应急储备：在进度货成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金；应急应对策略：事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施；、最好把进度偏差SV与关键路径法CPM和风险管理一起使用；		7.4 控制成本输入：项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准（用挣值分析））项目文件（经验教训登记册）项目资金需求（预计支出及预计债务）工作绩效数据（关于项目状态的数据，哪些成本已批准、发生等）工具&技术：专家判断/数据分析（挣值分析EVA（计划价值、挣值、实际成本）/ 偏差分析（成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV，用于判定偏离成本基准的原因和程度，是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小）/趋势分析（图标：计划价值、挣值、实际成本；预测：对完工估算EAC做预测；最普通的EAC预测：自下而上汇总方法）/储备分析（监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，若节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离）） *完工尚需绩效指数TCPI（为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标）* 剩余工作所需成本/剩余预算项目管理信息系统基于BAC TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 基于EAC，BAC不可行 TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) TCPC>1 难以完成输出：工作绩效信息（CV\CPI\EAC\VAC和TCPI等均记录）成本预测（完工估算EAC值，记录下来，传达给相关方）/变更请求项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教学登记册、风险登记册） CPI：成本绩效指数：测量预算资源的成本效率的一种指标；	监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。【挣值分析】计划价值PV：=经批准的预算计划完成工作量预算单价挣值EV： =实际已完成的工作量预算单价对已完工工作的测量值实际成本AC=实际已完成工作量实际单价成本偏差：CV=EV-AC 进度偏差：SV=EV-PV 完工偏差：VAC=BAC-EAC 项目的总计划价值BAC（又称完工预算）BAC* 整个项目的成本基准完工尚需估算：ETC ETC=(BAC-EV)/CPI (典型，偏差继续同样规模地发生) 题目未明示“非典型：，一律按”典型“来考虑； ETC=(BAC-EV)/(CPISPI) （成本绩效和进度绩效都不达标，用成本增加为代价赶工，以便按期完成） ETC=BAC-EV (非典型，偏差以后不发生，工作照预算进行)* 或重新自下而上重新估算完工估算：EAC 完成所有工作所需的预期总成本，等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算。 EAC=AC+(BAC-EV) =AC+ETC按预算单价完成ETC工作 EAC=BAC/CPI 按当前CPI完成ETC工作 EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPISPI)]=AC+ETC 完工偏差*VAC=BAC-EAC 绩效测量基准：范围基准+成本基准+进度基准
				7.2 估算成本输入：项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准）项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册）工具&技术：专家判断、类比估算（粗略的估算方法）/参数估算（基于历史数据和项目参数；）/自下而上估算（从下而上逐层汇总WBS组件的估算）/三点估算（又考虑估算中的不确定性和风险）/ 数据分析（备选方案分析/储备分析/质量成本（用于质量管理的成本））决策（投票）输出：成本估算/ 估算依据粗略级估算（ROM）：-25%……+75% 确定性估算：-5%……+10% 项目文件更新（假设日志、经验教训登记册、风险登记册）	7.2 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程；（三点估算）68.26% 95.46% 99.73% 99.99% 最可能成本cM/最乐观成本c0 最悲观成本:cP/预期成本:cE 三角分布： cE=(c0+cM+cP)/3 PERT贝塔分布：cE=(c0+4cM+cP)/6 （自下而上估算）通过从下而上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。成本估算有时也会用其他计量单位：人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较；
				7.3 制订预算输入：项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准）项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册）商业文件（商业论证（识别了项目成功的关键因素）、效益管理计划（包括目标效益，例如：净现值、实现效益的实现等））协议（将要或已采购的产品、服务或成果的成本等）工具&技术：专家判断/成本汇总/数据分析（储备分析：用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。）历史信息审核（有助于参数估算或类比估算）/资源限制平衡（资金限制与计划支出之间的差异，可能需要调整进度计划）/融资输出：成本基准Cost Baseline（S曲线：项目累计成本曲线）经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。包括应急储备【10%原则】，不包括管理储备项目资金需求（成本基准+管理储备）项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）	7.3 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；项目预算=管理储备+成本基准成本基准=控制账户控制账户=应急储备+工作包成本估算工作包成本估算 =活动应急储备+活动成本估算项目完成了15%-20%以后，项目的累计成本绩效指数（CPI）就比较稳定了；
8 项目质量管理	把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。程序性计划：质量管理计划；实体性计划：质量测量目标；规划质量：定标准、如何达成标准、如何检查；管理质量：修订标准，改进过程；设计产品；提高信心；保证质量控制质量：检查成果质量管理：包括产品的质量管理，也包括对项目的管理的质量管理。 PMBOK指南：兼顾对项目产品的质量管理和对管理工作的质量管理；管理者对质量负85%的责任，工人只有15%的责任。质量主要取决于管理者所建立和维护的管理系统。	规划质量管理：建立质量管理体系；管理质量：执行质量管理体系；控制质量：检查执行结果；	敏捷方法关注于小批量工作，目的在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致的质量问题；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献；质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况；质量审计可事先安排，也可随机安排；	8.1 规划质量管理（确定质量标准，如何达到？）输入：项目章程项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、相关方参与计划（需求和期望，为质量管理奠定基础）、范围基准）项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）工具&技术：专家判断数据收集（标杆对照/头脑风暴/访谈）数据分析（成本效益分析（用来比较项目成本与其带来的效益的财务分析工具）/质量成本（即质量成本分析））质量成本：预防成本、评估成本、失败成本（内/外）数据表现（流程图：/逻辑数据模型/矩阵图/思维导图（收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系））决策/测试与检查的规划输出：质量管理计划（质量指标、质量标准、质量角色与职责。。。。）质量测量指标（对项目或产品属性及其测量方式的描述，是对质量管理计划中的高层级质量标准的具体化）项目管理计划更新（风险管理计划、范围基准）项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）标杆对照：标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和事件与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据；	识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。质量成本COQ：包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。应急出本可按项目总成本的10%计算，质量成本至少应该占项目总成本的3%-5% 一致性成本：*规避失败* 预防成本：培训、设备、完成时间评估成本：测试、破坏性试验损失、检查不一致成本：*因失败而产生* 失败成本（内）：返工、报废失败成本（外）：债务、保修工作、失去业务流程图：又称过程图，又可称为“过程流程图”“过程流向图”，显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。有助于了解和估算一个过程的质量成本，也可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方；逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；矩阵图：展示因素、原因和目标之间的关系强弱；有助于识别对项目成功直观重要的质量测量指标；	8.2 管理质量（有时称质量保证）输入：项目管理计划（质量管理计划）项目文件（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量目标、风险报告）工具&技术：数据收集（核对单：用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行的结构化工具）数据分析（备选方案分析/文件分析/过程分析/根本原因分析RCA）数据表现（亲和图/因果图（鱼骨图、why-why分析图、石川图）/流程图(引发缺陷的一系列步骤)/直方图/矩阵图/散点图）质量审计（用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。还可确认已批准的变更请求的实施情况。）面向X的设计（独）问题解决/质量改进方法 PCDA循环是质量改进的基础，还有六西格玛输出： *质量报告（向相关方报告项目质量绩效，可包括团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议、以及在控制质量过程中发现的情况的概述，根据来自监控过程的质量控制测量结果，以及其他信息）测试与评估文件* **变更请求（依据质量测量结果，反思质量管理体系的合理性，修改质量管理体系）** 项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）	把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。作用：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。依据质量测量指标作出合格的质量管理质量关注项目整体以及作出合格质量（预防工作成果的质量缺陷）可以提高生产率、降低成本。控制质量：关注检查具体的工作过程或可交付成果的质量；具体质量问题纠正（发现和补救工作成果的质量缺陷）面向X的设计： X可以是EXCELLENCE,也可以是产品的某种特性，追求整个产品在整个生命周期中的最优化，或重点改进产品的某个特性。管理质量的工作属于：质量成本框架中的一致性工作；包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关；	8.3 控制质量 *输入：批准的变更请求，可交付成果，工作绩效数据* 项目管理计划（质量管理计划）项目文件（经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件）工具&技术：数据收集（核对单（打勾）/核查表checksheets（计数表） /统计抽样（从全部产品中抽取少量样本进行检查，并根据样本的情况推论出总体的情况）/问卷调查（收集客户对产品质量的满意度，以及客户在产品使用过程中可能已经发现的质量缺陷））/属性抽样（检测质量的一种方法）数据分析（绩效审查/根本原因分析RCA）数据表现（因果图/控制图/直方图/散点图）检查（又称审查、同行审查或巡检等，开展实地考察，也可用于确认缺陷补救；）测试/产品评估会议：（审查已批准的变更请求，核实是否已按批准的方式实施、回顾经验教训）输出：质量控制测量结果（对质量控制活动的结果的书面记录，证明符合质量要求）核实的可交付成果Verified Deliverables 工作绩效信息/ 变更请求（要求解决具体的工作过程或可交付成果中存在的质量问题）** 项目管理计划（质量管理计划）项目文件更新（问题日志（多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题）、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件）	为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。主要作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。流程图：用于完整地分析某个或某类质量问题产生的全过程；散点图：两个变量，X,,Y,定量地显示两个变量之间的关系；最简单的回归分析；因果图：石川图、鱼刺图，根本原因分析的常用方法；直方图：常用于控制质量，即帕累托图（20%的原因导致了80%的问题）控制图：质量控制中的重要工具，按一定时间间隔检查和记录质量情况，考察一个过程是否稳定；（7点规则，若有连续7点落在目标值的同一边或同向变化，可判断过程失控；）可用于监视成本与进度偏差、产品、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮忙确认项目管理过程是否受控；根据控制测试的目的和特点所采用的审计抽样通常称为属性抽样注重可交付成果的正确性；项目团队在执行期间持续开展，检查工作过程和可交付成果的技术正确性；
9 项目资源管理	识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。资源管理计划：识别资源；获取资源；角色与职责；（角色、职权、职责、能力）项目组织图项目团队资源管理培训团队建设资源控制认可计划（将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予）			9.1 规划资源管理输入：项目章程项目管理计划（质量管理计划、范围基准）项目文件（项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册）工具&技术：专家判断/数据表现（层级型（工作分解结构WBS，组织分解结构OBS，资源分解结构）/ 责任分配矩阵RAM（展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格 RACI形式，展示了每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系）/文本型（如果需要详细描述团队成员的职责，就采用文本型）） RACI矩阵唯一责任点A，一人一角色）组织理论（独）：阐述个人、团队和组织部门的行为方式输出：资源管理计划团队章程：记录团队核心价值观、共识和工作指南的文件，并对项目团队的可接受行为做出明确规定。（冲突处理过程、会议指南、团队共识、沟通指南、团队价值观、决策标准和过程）项目文件更新（假设日志、风险登记册）	9.1 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。【资源管理计划】：识别资源、获取资源、角色和责任、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划；为如何获取资源提供指南；【团队章程】团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识；指导团队建设的高层次文件；	9.3 获取资源输出：项目管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准）项目文件（项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册）工具&技术：决策（多标准决策分析：可用性、成本、能力、经验、只是、技能、态度、国际因素）/人际关系与团队技能（谈判：职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责；执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源；外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、合法的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源；）/预分派（竞标中承诺分派特定人员；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程中或其他过程中已做指定；）/*虚拟团队（虚拟团队更需要规划好沟通。沟通计划,并不是项目经理去要求怎么做就能做好的,而是需要分析每个人的沟通需求才能做好）输出：* 物资资源分配单项目团队派工单（识别了团队成员的角色和职责）资源日历/ 变更请求项目管理计划更新（资源管理计划、成本基准）项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、相关方登记册）事业环境因素更新（组织内资源的可用性，组织已使用的消耗资源的数量）组织过程资产更新（有关采购、配置和分配资源的文件）	9.3 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程；资源获取：内部资源：职能经理或资源经理负责获得（分配）外部资源：通过采购过程获得；虚拟团队需要特别好的沟通计划，需要真正的团队建设，需要花更多时间，设定明确的期望、促进沟通、指定冲突解决方法、召集人员参与决策；理解文化差异，以及共享成功喜悦	9.6 控制资源输出：项目管理计划（资源管理计划）项目文件（问题日志（识别有关缺乏资源、原材料供应延迟，或低等级原材料等问题）、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分配结构、资源需求、风险登记册）工作绩效数据协议工具&技术： *数据分析：* 备选方案分析成本效益分析（有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施）绩效审查（发现偏差，有助于指出可能影响资源使用的问题）趋势分析（预测未来的资源使用绩效，确定是在改善还是恶化） *问题解决：（结构化的问题解决方法，用于解决资源获取、分配和使用中的问题）（识别问题（明确问题）、定义问题、调查（收集数据）、分析（找根本原因）、解决（选择解决方案）、检查解决方案（确认是否解决）） *人际关系与团队技能（又称软技能）（谈判（增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判）、影响力（有助于及时解决问题获取所需资源））输出：工作绩效信息变更请求项目管理计划更新：资源管理计划进度基准成本基准项目文件更新** 假设日志/问题日志/经验教训登记册/物质资源分配单/资源分解结构/风险登记册	确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程；作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放；引起冲突的原因资源稀缺：导致对资源的争夺；进度优先级排序：多各项工作的重要性有不同的看法；工作风格差异：个人所喜欢的工作风格不同；个性差异：人与人之前的个性不同；（最少见原因）减少不良冲突的办法充分的沟通；为项目分配合理的时间和预算，提出合理的范围和质量要求；工作的权责清楚，不交叉；使工作任务充满趣味性和挑战性；项目经理必须以积极主动的态度去发现和解决冲突。激励理论马斯洛的需求层次理论：5个层次最低级的生理需求；（食物、水、空气、衣服等）安全需求（安全、稳定、免受伤害）社会需求（友爱、归属、朋友）尊重需求（成就、受到尊敬、引起别人注意）最高层的自我实现需求（学习、发展）成就动机（achievement motivation）理论是人们希望从事对他有重要意义、有一定困难的、具有挑战性的活动，在活动中能取得完满的优异的结果和成绩，并能超越他人的动机。 [1 麦格格雷的X理论 Y理论 X理论认为人是消极的；Y理论认为人是积极的；期望理论： “效价-手段-期望理论”，这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价赫兹伯格的双因素理论保健因素和激励因素；保健因素是指造成员工不满的因素,激励因素是指能造成员工感到满意的因素
				9.2 估算活动资源（汇总出整个项目的资源需求）输出：项目管理计划（资源管理计划、范围基准）项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册）工具&技术：专家判断/自下而上估算/类比估算/参数估算（基于历史数据和项目参数，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）/数据分析（备选方案分析）/PMIS 输出：资源需求估算依据（概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算取件和置信水平；估算的目的、分类、准确性、方法论和资料来源）资源分解结构（按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作；用于获取和监督资源）项目文件更新（活动属性、假设日志（任何资源制约因素：包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等）、经验教训登记册）根据项目管理计划和各种项目文件编制资源需求，以及作为附件的估算依据，然后再把用于不同工作的同种资源汇总，形成资源分解结构。）	9.2 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。资源分解结构：一份完整的文件，用于获取和监督资源；（人、材料、设备，层级型）	9.4 建设团队输入：项目管理计划（资源管理计划）项目文件（经验教训登记册、项目进度计划（定义何时培训，以培养能力）、项目团队派工单（角色和职责）、资源日历（便于团队建设活动的展开）、团队章程）工具&技术：集中办公（可以是临时的，如仅在项目特别重要的时期，可以贯穿整个项目）/虚拟团队（优势：利用项目团队的专业技术，即使专家不在同意地理区域，挑战主要在沟通；）/沟通技术（共享信息库（对虚拟团队很有帮助），视频会议（有效地与虚拟团队沟通重要技术）、音频会议（有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系）、电子邮件/聊天软件（定期沟通）正式和非正式） /人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励（为某人采取行动提供了理由）、谈判（旨在就项目需求达成共识，有助于团队成员间建立融洽的相互信任关系）、团队建设（前期必不可少，更需要持续）） /认可与奖励（应考虑文化差异，在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰）/培训（成本通常包括在项目预算中）/个人和团队评估（洞察成员的优势和劣势：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组）输出：团队绩效评价变更请求项目管理计划更新（资源管理计划）项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程）	9.4 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程；团队协作是项目成功的关键因素，建设高效的项目团队是项目经理的主要责任之一。团队发展模型：塔克曼阶梯理论五阶段形成：相互认识、不一定开诚布公，倾向于相互独立（指导型）震荡：不同观点和意见，冲突较多；（教练型）规范：调整各自的习惯和行为来支持团队，学习相互信任；（参与型（支持型））成熟：相互依靠，平稳高效地解决问题；（授权型）解散：释放人员，解散团队（命令或指挥式指导型）
						9.5 管理团队输入：项目管理计划（资源管理计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程）工作绩效报告团队绩效评价事业环境因素（人力资源管理政策）组织过程资产（嘉奖证书、公司制服、组织中其他的额外待遇）工具&技术：人际关系与团队技能（冲突管理（首先由项目成员负责解决，通常在私下处理冲突）/制定决策/情商EI（情绪管理能力；项目经理提升内在（自我管理和自我意识）和外在（或关系管理），从而提高情商，可提高项目团队的情商或情绪能力，可提高团队效率，可降低团队的离职率/影响力（说服他人、表达观点和立场，积极倾听）/领导力（启发和激励员工做好工作，实现目标））输出：变更请求例如：人员配置变更：替换离职人员，外包工作，转派人员等；项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单）事业环境因素更新发起人负责提供资金，管理层负责人力资源；	9.5 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程；作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题冲突解决：首选冲突双方负责解决，升级，项目经理协助； *撤退/回避：问题推迟到准备充分的时候，或把问题推给别人解决* *（往往暂时起作用）* *缓和/包容：强调一致而非差异，双方都退让一步；（部分解决） *妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找让各方一定程度满意的方案；可能会导致“双输” 强迫/命令：时间紧迫，用权利来强行解决紧急问题；合作/解决：可双赢；综合考虑不同的观点和意见，引导双方达成共识和承诺；取两者的优点，形成新方案；面对：面对面，选择一个，放弃一个；面对面沟通，有55%的信息通过“非口头语言” 声音38%，语调7%**
10 项目沟通管理	为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。第一：制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二：执行必要活动，以落实沟通策略；层级沟通向上沟通：针对高层相关方向下沟通：针对承担项目工作的团队和其他人员横向沟通：针对项目经理或团队的同级人员；有效沟通属性：沟通目的明确；尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；监督并衡量沟通效果；（项目管理鼓励横向沟通）沟通活动：包括内部和外部、正式和非正式、书面和口头。 *项目经理大部分时间用于沟通（90%以上）*		*正式书面沟通：适用于复杂、重要的事情，如发布项目章程、发布合同、提交变更；正式口头沟通：适用于需要立即得到反馈的重要事情，如合同谈判；非正式书面沟通：适用于需要在以后查询但不太重要的事情，如用备忘录通知；非正式口头沟通：*适用于既不重要也不须在以后查询的事情；如私下谈话；职能经理沟通：谈判、协商；管理层沟通：面对面；	10.1 规划沟通管理（定期开展）输入：项目章程项目管理计划（资源管理计划、相关方参与计划）项目文件（需求文件、相关方登记册）工具&技术：沟通需求分析（一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求；）潜在沟通渠道：N(N-1)/2 沟通技术* 沟通模型（编码，传递信息，解码）沟通方法（互动沟通：会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议/推式沟通（信息接收者不多，明确的受众）：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿/ 拉式沟通：大量复杂信息或大量信息受众：门户网站、企业内网、经验教训数据库、知识库）人际关系与团队技能（沟通风格评估/政治意识/文化意识）数据表现（相关方参与度评估矩阵）输出：沟通需求管理计划项目管理计划更新（相关方参与计划）项目文件更新（项目进度计划/相关方登记册）	基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程；作用：为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。确认已收到：仅表示已收到信息，不意味着同意或理解。发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接受信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应。沟通需求管理计划：相关方的需求、需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；上报步骤；通用术语表；接受信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；	10.2 管理沟通输入：项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、相关方登记册）项目绩效报告工具&技术：沟通技术沟通方法沟通技能（沟通胜任力、反馈、非言语（镜像模仿、眼神交流）、演示）项目报告（收集和发布项目信息的行为）人际关系与团队技能（积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理（确保会议有效并高效地达到预期目标）、人际交往、政治意识（有助于引导相关方参与，以保持相关方的支持））输出：项目沟通记录（包含整个项目期间的所有沟通）项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册）	确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。作用：促进项目团队与相关方之间的有效信息流动。事业环境因素：相关方风险临界值；执行沟通管理计划，管理项目信息的流动；确保相关方对项目的了解。	10.3 监督沟通输入：项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录）工作绩效数据工具&技术：数据分析：相关方参与度评估矩阵人际关系与团队技能：（观察/访谈）输出：工作绩效信息/变更请求“ 项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）	确保满足项目及其相关方的信息需求的过程；作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。沟通的效果：肢体语言55%，声音38%，语调7%
11 项目风险管理	规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。目标：在于提高正面风险的概率和影响，降低负面概率和影响，从而提高项目成功的可能性。项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。可测量的风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。变异性风险已知-未知：可通过蒙特卡洛分析加以处理：即：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。模糊性风险：未知-未知程序性计划：风险管理计划实体性计划：风险登记册、风险报告项目是独特的一次性事业，必然存在风险；已知-已知风险------计入直接成本已知-未知风险-------计入应急储备（资金和时间）未知-未知风险--------突发风险计入管理储备 SWOT（优势、劣势、机会、威胁）	事业环境因素：内部：制度环境：组织治理框架；组织结构；项目管理信息系统PMI；人事管理制度；工作授权制度；沟通制度；资源环境：基础设施；实物资源；人力资源；文化环境：组织文化；政治氛围；管理实践；外部：宏观环境；社会环境；文化环境；市场条件；法律法规；法律法规；采购限制；行业环境；行业标准；商业数据库；相关方环境：相关方期望；相关方文化；风险临界值；物理环境：工作条件；气候条件；客观限制；组织过程资产：（过去类似历史资料，可依靠程度最高；）具体的政策；采购政策；流程和程序：项目生命周期标准；财务控制程序；工作模板；工作分解结构模板；工作指南；项目采购指南共享知识库：配置管理知识库；财务数据库；	*假设日志：所需的假设条件越多，所面临的制约因素越多，单个项目风险越多，整体项目风险也越高；需求文件：各种需求有实现不了的风险；成本估算：有助于识别不能在规定的成本内完成的风险持续时间估算：有助于识别无法按时完成的风险；问题日志：问题本身不是风险，但是问题可能会引发新的风险；协议和采购合同：*有助于识别与采购有关的风险；	11.1 规划风险管理输入：项目章程（高层级的项目描述和边界、高层级的需求和风险）项目管理计划（所有组件）项目文件（相关方登记册）工具&技术：专家判断、数据分析（相关方分析，确定相关方风险偏好）输出：风险管理计划（相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值）项目的风险与不确定性随项目时间或工作的演进而减少, 项目风险与不确定性造成的影响随项目时间或工作的演进而显著增高。	11.1 定义如何实施项目风险管理活动的过程风险管理计划：风险管理战略、方法论、角色与职责、资金（确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案）、时间安排、风险类别（借助风险分解结构RBS:描述了风险类别，潜在风险来源的层级展现，有助于团队考虑单个项目风险的全部可能来源）、相关方风险偏好（可测量的风险临界值）、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪；	11.6 实施风险应对输入：项目管理计划（风险管理计划（基于关键相关方的风险偏好规定项目的风险临界值。风险临界值代表了实施风险应对所需实现的可接受目标；））项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告）组织过程资产工具&技术：专家判断人际关系与团队技能（影响力）项目管理信息系统PMIS 输出：变更请求项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）	执行商定的风险应对计划的过程。作用：确保按计划执行商定的风险应对措施；	11.7监督风险输入：项目管理计划（风险管理计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）工作绩效数据（关于项目状态的信息，例：已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关系的风险）工作绩效报告（通过分析绩效测量结果而得到的：偏差分析结果、挣值数据和预测数据。监控和绩效相关的风险时，需要使用；）工具与技术数据分析（技术绩效分析、储备分析）技术绩效分析把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。储备分析指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。审计：用于评估风险管理过程的有效性。按项目风险管理计划所规定的频率凯臻风险审计。可在日常项目审查会上凯臻，也可在风险审查会上开展，也可召开专门的风险审计会。在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。会议输出：工作绩效信息变更请求项目管理计划更新（任何组件）项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）组织过程资产更新	在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
				11.2 识别风险（不确定事件，机会或威胁）输入：项目管理计划（需求/进度/成本/质量/资源/风险管理计划，范围基准、成本基准、进度基准）项目文件（假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、相关登记册）协议（里程碑日期、合同类型、验收标准和奖罚条款等）采购文档（外部采购商品和服务可能提高或降低整体项目风险）工具&技术：数据收集（头脑风暴、核对单、访谈（应该在信任和保密的环境下开展访谈））数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）、文件分析）人际关系与团队技能（引导）提示清单：可作为框架用于协助项目团队形成想法；（PESTLE政治、经济、社会、技术、法律、环境）（TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）） (VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）输出：风险登记册（提供了有关项目期间发生的风险信息，风险及其特性）/ 风险报告（提供有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有关闭的风险。）项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册）	11.2 识别单个风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特性的过程；鼓励所有相关方参与单个项目风险的识别工作；风险登记册：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单；风险报告：整体项目风险的来源；关于已识别单个项目风险的概述信息：数量、分布情况、测量指标和发展趋势；风险四要素：涉及事件、原因、后果和可能性通常：风险登记册仅供团队内部使用，风险报告是发给主要相关方；
				11.3 实施定性风险分析 Perform Qualitative Risk Analysis（单个风险）输入：项目管理计划（风险管理计划）项目文件（假设日志、风险登记册、相关方登记册）工具&技术：数据收集（访谈）数据分析（风险数据质量评估（评估风险数据的准确性和可靠性）/风险概率和影响评估/其他风险参数评估（紧迫性/临近性/潜伏性/可管理性/可控性/可监测性））数据表现（概率和影响矩阵、层级图（气泡图，三维数据，大小为影响值））人际关系与团队技能（引导）风险分类输出：项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册、风险报告）	11.3 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特性，对风险进行优化级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程；风险数据是开展定性风险分析的基础；作用：重点关注高优先级的风险； *目的：* 评价已识别风险的发生可能性、后果和其他情况；风险排序；正式指定风险责任人；哪些需要进步做定量分析；哪些可规划风险应对；哪些风险做观察；了解风险发展趋势；
				11.4 实施定量风险分析（并非每个项目必需）（整体项目风险）工具&技术数据收集（访谈）数据分析（模拟（蒙特卡洛分析）/敏感性分析（龙卷风图：有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响）/决策树分析（独）（在若干备选行动方案中选最佳方案，图形和计算基数，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果）/影响图（独）（不确定条件下决策制定的图形辅助工具））人际关系与团队技能（引导）不确定性表现方式输出：项目文件更新	11.4 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程；此过程并非每个项目必需；作用：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划；使用被定性风险分析过程评估对项目目标存在重大潜在影响的单个项目风险的信息；决策树分析：机会节点；风险敞口越大，风险越大；
				11.5 规划风险应对工具与技术：数据收集（访谈：访谈者应信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实、无偏见的意见）人际关系与团队技能（引导）威胁应对策略（上报（不在项目范围内）、规避（采取行动来消除威胁，高优先级威胁，通常改变项目计划）、转移（责任和风险转移给第三方，通常买保险、签订协议、使用履约保函）、减轻（降低概率和影响：更多测试、选更可靠的卖方、接受（承认存在，而不采取任何措施，除非风险真的发生，用于低优先级威胁；被动和主动两种）） /机会应对策略（上报、开拓（采取行动，概率提高，确保机会肯定出现）、分享（与其他方一起，给第三方机会享有部分收益，共同促进机会的发生；）、接受（承认存在，不行动，低优先级机会））、提高（采取措施、提高机会的可能性或影响）/ 应急应对策略（应急预案，对于很大且有明显预警信号的威胁或机会）/ 整体项目风险应对策略（规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受）；数据分析（备选方案分析/成本效益分析）决策（多维度决策分析）输出：变更请求	11.5 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。权变措施：属于纠偏，需经过整体变更控制过程的综合评估和审批；针对的是未知-未知的风险，动用管理储备；只针对于威胁；应对计划：针对的是已识出来的风险，它可以在规划风险应对之后马上实施，应急措施：是针对的已识别的风险，而且这个风险是有预警的，这个时候可以制定应急计划，在预警出现的时候去应对。因此应急计划可以说是一种特殊的应对计划。用应急储备进行应付；弹回措施：是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。（Fallback Plan）次生风险：是实施风险应对措施而直接导致的风险；
12 项目采购管理	从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。合同：合同是很严肃的，具有正式法律效力的；意向书：不具有约束力，备忘录不具有正式约束力；协议：具有有限约束力；合同签订后，可以提出变更，但变更须经双方当事人一致同意。如无法达成一致，则按解决争议的方法解决；合同要求必须严格执行，不能打折扣；合同一方违约，另一方必须在发现这种违约之后及时书面通知违约方，声明对方已经违约并保留自己的索赔权利。合同类型：总价合同、成本补偿合同和工料合同；订购单：不需要谈判，又叫单边合同；中标通知书：对招标人和中标人都具有法律效力；招标文件是要约邀请，对招标方无任何法律约束力，招标方有权不接受任何一家的投标；	规划采购管理：编制采购管理计划，做出并记录采购政策；编制招标文件和其他相关文件；识别潜在卖方（有资格来投标的厂商）实施采购：发出招标文件，获取卖方应答；评审卖方建议书，选择卖方；授予合同；竞争性招标，投标人会议（标前会议）必不可少；控制采购管理合同关系，监督合同绩效；开展必要的纠偏和变更；核实和移交成果，关闭合同，总结经验教训；	合同种类的选择：若工作范围明确，项目的设计已具备充分的细节 -------总价合同若工作性质清楚，但工作量无法确定，且工作不复杂，又需快速签订；常用于：聘请咨询专家，紧急招聘人员替代突然离开的团队成员；聘请技术专家检修机器； ---------工料合同若工作范围很不清楚 ----------成本补偿若希望双方分担风险---------工料合同若买方承担成本风险--------成本补偿合同若卖方承担成本风险--------总价合同买方角度，除非万不得已，不选成本加百分百合同；若购买标准产品，且数量不大，就用单边合同，即直接发出订购单；	12.1 规划采购管理工具&技术：数据收集（市场调研（独））数据分析（自制或外购分析）供方选择分析（最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算）会议输出：采购管理计划采购策略（交付方法、合同支付类型、采购阶段）招标文件采购工作说明书（包括价格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求，买方用“采购说明书”明确合同的工作范围；用于下一阶段包含在内的招标文件发给潜在卖方；相当于即将外包出去的工作的范围说明书）供方选择标准自制或外购策略Make-or-Buy Decisions 独立成本估算（作为评价卖方报价的对照基准，二者有明显差异，则可能采购工作说明书存在缺陷或模糊；或潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书）变更请求	记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程；作用：确定是否从项目外部获取货物和服务；合同类型：（总价和成本补偿两大类，还有混合类型，即工料合同）总价合同：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更 Fixed Price Contract 固定总价（FFP）：采购价格开始确定，不允许改变（除工作范围发生变更）买方有利；总价加激励费用（FPIF）：双方有灵活性，允许一定的绩效偏离，会设置价格上限，高于价格上限的全部成本由卖方承担；*买方不分享可能的成本节约；* 可调动卖方的积极性，使买卖方的目标趋于一致。总价加经济价格调整（FPEPA）：包含特殊条款，运输根据条件变化，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整；（履约期长、通货膨胀（跨年度）、成本增加或降低）成本补偿合同：实际成本+一笔利润；适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况买方风险最大；成本加固定费用（CPFF）：固定利润；最常用；成本加激励费用（CPIF）：成本比例分摊；无最高限价成本加奖励费用（CPAF）：奖励费用完全由买方根据绩效主观判断；工料合同（T&M）:往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持；事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准来付款。买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险；（规模小、工期短、不复杂的工作）	12.2 实施采购工具&技术：广告投标人会议（确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议；又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）数据分析（建议书评价（独）：确定是否对招标文件都做了完整且充分的响应）人际关系与团队技能（谈判：由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理或团队可参加并协助）输出：投标人会议协议（合同）变更请求工具：建议书评价：加权打分法; 不同权重的各评标标准，打分，加权汇总，排名顺序，得分最高为潜在卖方中标；筛选系统；过滤系统；逐步淘汰达不到既定标准的投标商；独立估算；潜在卖家报价与买方事先编制的独立成本估算做比较；授标环节的谈判；进行谈判，与潜在卖方加深了解，得到公平、合理的价格，为以后可能的合同关系奠定良好的基础；结果可能“双赢”	获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程；作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。最后成果：签订的协议，包括正式合同。按照采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的招标采购（包括招标、投标、评标和授标四个环节），最终签订采购合同）谈判是为了保护讲来合同成立之后的双方关系。 *谈判策略：* 最后期限：设定一个达成协议的最后限制；自己的权利有限，有决策权的人又不在场；例：自己无权对某些事做决定，需向领导请示，领导又不在；拖延：以各种方式拖延对某种问题的讨论；“先不谈这个问题，等下一次再谈” 撤退：故意表现出自己对某个事物没有什么兴趣，以便以退为攻；出人意料::提出全新的方案；既成事实：坚持某个问题已定方案，不再讨论；“政府规定。。。。。。我们必须遵守”	12.3 控制采购输入：协议/采购文档 *批准的变更请求* 工具&技术：索赔管理（谈判是解决所有索赔和争议的首选方法）数据分析（绩效审查/挣值分析EVA/趋势分析（完工估算EAC)）检查:（对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。）采购审计：对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查，总结经验教训，以便以后做得更好，提供变更请求；输出：结束的采购（合同关闭：授权的采购管理员发正式书面通知）工作绩效信息采购文档更新变更请求（针对于合同的修改，需由双方协商）任何原因导致合同终止，都要进行合同收尾；即便合同提前终止，均需把合同正式关闭；主要工作：（关闭单次采购的合同）产品核实--→可交付成果验收→财务结算→退还保证金或担保函（保留金、履约担保→总结合同实施情况，进行采购审计，从独立、公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训；→ 更新合同记录，收集资料，整理合同档案，更新组织过程资产。	管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程；作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求；备忘录和意向书备忘录和合同规定不一致，合同规定的效力要高于备忘录；意向书无任何法律约束力；其效力低于备忘录和合同；可原谅延误：不可抗力。允许延误；
13 项目相关方管理	识别影响或受项目影响的人员、团队或组织；分析相关方对项目的期望和影响；指定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。项目发起人：最主要的作用是为项目提供资金；高级管理层：可是发起人角色；对项目进行高层监管；客户：接受或使用项目成果；项目管理团队：项目团队中直接从事管理工作的人的集合；职能经理：负责具体技术工作由谁来做和怎么做；相关方众多，会有不同的需求，沟通渠道变多，从而使项目的沟通、实施变得有困难；大工程大项目意味着相关方很多；若数量偏少，说明，识别相关方没有做好。	13.1 识别相关方 Identify Stakeholders（定期开展）输入： 1.项目章程（发布在前） 2.商业文件(商业论证、效益管理计划) 3、项目管理计划沟通管理计划/相关方参与计划 4、项目文件（变更日志/问题日志/需求文件） 5、协议（协议的各方都是项目相关方）工具与技术专家判断数据收集（问卷调查（独）/头脑风暴）数据分析（相关方分析/文件分析）数据表现(相关方映射分析/表现/相关方立方体（影响、利益、权利）) 会议输出：相关方登记册（身份信息/评估信息/相关方分类）变更请求（新相关方或关于现有相关方的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求）	定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。作用：使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。相关方分析兴趣、权利（合法权利或道德权利）所有权/知识/贡献文件分析评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别相关方和其他支持信息；凸显模型（无利益维度）（权利（职权级别或对项目成果的影响力）、紧迫性、合法性）适用于复杂的相关方大型社区，影响方向(向上/向下/向外/横向) （职权级别（权利）、对项目的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）监督（花最少的精力）权利低+利益低令其满意权利高+利益低随时告知权利低+利益高重点管理权利高+利益高	13.2 规划相关方参与（定期开展）输入：项目章程；项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划）项目文件（假设日志、变更日志、问题日志、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册）协议工具与技术数据收集（标杆对照）数据分析（假设条件和制约因素分析/根本原因分析）数据表现（思维导图/相关方参与度评估矩阵）决策（优先级排序/分级）会议输出：相关方参与计划（引导相关方合理参与项目，用来管理与满足相关方需求与期望）用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。	根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。作用：提供与相关方进行有效互动的可行计划。相关方参与度评估矩阵不了解型（不知道项目及其潜在影响）抵制型（知道项目及潜在影响抵制项目工作或任何变更，不支持项目工作或项目成果）中立型（了解项目，不支持，不反对）支持型（支持项目工作及成果，自己支持）领导型（积极参加以确保项目取得成功，还鼓动别人一起来支持）	13.3 管理相关方参与输入： *项目管理计划* 相关方参与计划；沟通管理计划；（沟通是与相关方打交道的重要手段）风险管理计划；/变更管理计划； *项目文件（相关方登记册、变更日志、经验教训登记册、问题日志）工具与技术：* 沟通技能（反馈）人际关系与团队技能（冲突管理/文化意识/谈判/（*观察/交谈）/政治意识）基本规则（基本的行为规范，根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与，与相关方打交道，必须遵守事先制定的基本规则。）会议输出“* 变更请求项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件更新（变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）	与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。作用：让项目经理能够提供相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。	13.4 监督相关方参与输入：项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、风险登记册、相关方登记册）工作绩效数据工具与技术：数据分析（备选方案分析/根本原因分析（分析相关方参与程度不理想的根本原因）/相关方分析（分析在特定的监控时点，相关方的实际参与情况，包括支持或抵制项目的程度））数据表现（相关方参与度评估矩阵）决策（多标准决策分析/投票）沟通技能（反馈/演示）人际关系与团队技能（积极倾听/文化意识/领导力/人际交往/政治意识）会议输出工作绩效信息变更请求项目管理计划更新（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、相关方登记册）	监督相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

PMP 项目管理过程组与知识领域梳理

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