张驰咨询：精益六西格玛黑带项目
精益六西格玛黑带项目选择：巧用公司网络神经系统
除从流程环节发掘项目外，还可借助日常的基础统计报表或流程数据进行分析、查找改善机会。大部分国企统计数据相对较少而不充分，外企统计数据和记录较多而充分，但缺少对这些数据的深入分析。只是在需要汇报或报告的时候才对数据进行汇总、分析，缺少对各种数据的及时分析，提取有用的信息。张驰咨询认为，精益六西格玛黑带项目改善空间无处不在。
合理运用公司的网络神经系统，从数据库里分析和发现项目。
小李是一个已有多个项目经验的黑带，在每次选择精益六西格玛黑带项目时，他都会去各个部门同经理们谈谈，了解是否有困扰他们的问题，也会下到各车间去看看，同基层的主管和线长们了解产品加工的情况，确实他有不少的项目来自这些人提出来的问题。然而，要想快速地确定项目的方向，最快捷的方法是来自系统的数据。因此，每次选题，他先做的就是在公司的系统上了解信息，比如会分别对不同厂区的产品报废情况进行分析，筛选出报废比例高的产品，分析是否有大的改善空间。同样在系统里收集数据分析不良率的情况，选出不良率高的产品或产品缺陷，并预估项目的改善空间和财务收益。这样他就可以预选几个项目，再去这些产品相关的部门了解实际情况，最终对各项目进行必要性和相关性分析，确定项目。
在企业里存在有各种各样的系统。比如有ERP （Enterprise Resource Planning），在这里就可以找到各种产品的生产状态的数据，了解库存，加工的瓶颈，进行加工周期的改善。
比如在ERP的销售模块，通过销售订单的交货情况及未交货状态，来了解销售订单的完成情况，可以以料号、客户、交货日期、业务员等为查询条件，快速、准确的查看某一产品、某一客户、某一时间或某一业务员的未交订单状况。我们就可以了解到产品的交货期的情况，对交期长的产品考虑立项并进行改善。
从财务系统的数据也可找到需要改善的项目。比如从财务报表查找到那些支出较大的、费用高的问题进行分析，寻找改善机会。
在一些推行了平衡计分卡，对质量成本分析得比较深入的工厂里面。可以在系统里找到各种劣质成本，对这些数据进行分层、整理就可能会找到减少成本的突破口，找到要改善的项目。
利用系统的数据有时是需要不断地挖掘下去，才能找到问题的所在。不要被表面的数据所迷惑，比如用柏拉图排列分析，第一项由于总量较大而排前，但它细分后的子项里，各种问题相差不多，很难再确定下问题。而在后面几项中，尽管总量小过前面的项，但细分后就可能会发现，问题非常集中，突出在某三两个关键问题上。
利用公司现成的网络或数据库来寻找项目，还会有以下方面的好处，大家都相信基线数据的真实性，在得到改善后大家也能看到改善的结果变化，容易认同改善的效果。
我在一个公司辅导的时候，他们的总裁告诉我，他们推行cell line 这几年里 , 确实看到了生产的效率每年有30%的提升，但是在六西格玛的改善里，项目是关闭了不少，就是没有看到财务效益的变化。问题之一就是，有些项目的改善数据系统里并没有，更没有反映到财务上来，项目效果可以估算出来，但是在财务数据上是没办法体现。而这些数据有时只是在一些记录上，甚至是在确定项目前都没有整理过的数据。因为项目选定，事前要评估改善效果和收益，之后才考虑是否立项。
对于我们的企业还有较多的系统在应用， 比如OA系统、CC系统、EAM系统、HRM系统、PMS 系统、CAE 系统，通过这些系统我们可以知道企业在运行方面的情况，通过数据的比较，我们可以找到要改善问题点，来为企业运行提高效率和降低成本。
精益六西格玛黑带项目选择：customers的心声与抱怨
交货时间太长是一个经常被投诉的问题。前不久我在一个公司辅导时，就听说，该公司因某种产品不能按时交货，被一个知名的全球500强企业索赔400万元，同样在这个企业，又被另外一个知名500强企业要求协同他们来改善供货周期太长的项目， 看来这个企业确实面临一个交货周期长的问题。在了解中知道项目的初步分析结果，该公司主要产品的制造周期在8-9周的状态。对整个流程分析认为，合理的周期应该在4周，公司的制造周期完全可以改善。其实如果是一般的电子产品制造商，制造周期在9周的企业已经不错了，但是他们面临的是世界一流的客户，品质和交期要求十分严格。所以一般企业的制造周期有很大的改善空间，只要关注就会大有潜力可挖。企业存在的问题不是质量问题，就是速度或交付周期问题。如果能从供应商到制造、到供货的整个流程进行分析和梳理，运用价值分析方法，分析和识别出没有价值的工作，消除隐藏在我们流程中的等待、搬运距离长、过多的库存、过度的加工、过量的生产、不良品的浪费、动作的浪费等主要损失，并且识别瓶颈、释放瓶颈，就能够达到周期的缩短和改善。
产品的可靠性也是一个被客户投诉的问题。有一企业连续几年来因为信赖性品质问题赔偿客户的金额都在500万元以上。尽管每年就只有几个不良品出现在客户那边，但给出的赔偿是非常多的，给公司造成了巨大的损失，也严重影响到了公司的信誉。由于没有进行系统全面的分析和采取有效的措施，这根品质惩罚大棒随时又有可能掉下来。老邓是这个企业的六西格玛盟主，他曾在审阅了全厂将要启动的黑带项目时， 觉得开展了几期项目，黑带们所选择的项目就是跳不出不良率改善和直通率改善的圈子，认为这是挑战和提高黑带水平的时候到了，他召集自己的黑带，同他们一起研究，选出了有可能再发生的3个问题立了黑带改善项目。后来这些项目成功关闭，终于把赔偿的主要品质问题解决了。这种针对客户对质量问题的索赔，有不少的项目可选，这些项目也能非常有效减少公司的外部质量成本。
现在许多管理先进的知名企业为了降低自己的品质成本，对来料会采取免检的做法，收到来料后，就直接把零组件送上生产线，出现质量问题就会投诉供应商，造成损失的还要供应商负责赔偿。这使得供应商必须提供完美品质的产品。有些客户直接提出要求来料不良是0ppm, 如果发现一个不良，就要求全部进行重检后才上生产线。这样生产线有可能停下来，这种停线的损失也是由供应商来负担。我曾在一个大的外资企业，会经常看到他们把自己的员工送到客户那里去进行返工，这些相隔不远的客户，引起的成本损失还不是很大，但是如果对于他们的国外客户也送人去返工的话，成本会很高。所以只有委托客户或请人返工，自己负责赔偿费用。而发达国家的人力成本远远超过了国内，这种质量损失的成本是相当巨大的。在不少公司，这类项目非常多。当初我在SONY工作的时候也出现过这样的问题，出货到韩国的产品出现了不良就得委托客户请人返工或SONY韩国的工厂同仁进行处理。出现这种情况，压力非常巨大。
我经常听到不少人抱怨他们的客户要求太严，甚至不合理。前不久我在四川做咨询时，就有一个黑带同我讲，客户要求他们是0ppm, 也就是如果发现一个不良产品，那么这批产品就得全部重检后再用，他问我怎么样看这种问题。我同他们讲了一个我经历过的一件事，在我曾经工作过的公司里，有一产品某个尺寸的公差要求在+/-0.01, 但这个厚度薄的产品在加工后，再经过许多工序后很难达到要求，我们当时就把超过这个规格的不良品，用手拿工具调整到合格，但是客户要求我们对手拿工具去调的方式作出改善。当时我们也有看法：认为你可以检查我们的产品质量，而不应该太多的关注我们的品质保证方式。认为客户太过分，不过，看法归看法，我们还得想办法，正是这样，我们研究出了一台很好的自动调整的机器，这款机器现在已改善到了第五代，调整产量是当时人工的3倍，而且可以把产品调整在+/-0.001， 精度提高了10倍， 加工能力已超过了六西格玛水平。这是人工做不到的，这台机器还可以测试更多的参数，并能够进行在线SPC控制，正是这种加工的技术已把我们的竞争对手远远的甩到了后面。所以我深信：客户的要求就是企业技术改进和提高的方向，客户的推动是我们提升的原动力！
在山东的一家公司里。六西格玛推进人员就告诉我们，公司在推行六西格玛一、两年后，项目选题就会是那么几个类似的问题，感觉到选题困难，但工作中的问题确实很多，不少产品的在客户端的不良率在6000ppm 徘徊，同公司的品质目标300ppm 相去很远，要差一个西格玛水平，黑带们却有找不到项目。
对于客户的投诉问题是一个六西格玛选题的很好的一个领域，这方面问题的改善非常有意义，不但存在硬性的收益，有时软性的收益也会非常的巨大，对直接影响公司的公司竞争力。因此，我们要学会聆听客户的抱怨，从中获得生存的机会与挑战。