企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。
本书创业模式：目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。

创业的第一阶段，把想法变成产品。
创业的第二阶段，新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。
创业的第三阶段，成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。

创业即是某种形式的管理。

第一篇 愿景

开端

一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。
精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。

创业即管理。

定义

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。新创企业的实质是一个充满人类活动的企业。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
创新都是企业成功的核心所在。
对在极不确定的严苛土壤中茁壮成长的新创企业来说，大多数管理工具并不适用。
企业凭借早期创新产品占领市场领导地位的时间正在缩短。
用两个指标衡量其创新工作做得如何：使用3年内的新产品服务的顾客数量，以及3年内的新产品服务占总营业收入的比重。

学习

学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口，也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。但如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么它最重要的功能就是学习。在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念，将之称为“经证实的认知”。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
学习是新创企业进步的重要部分。
精益创业不是各种技巧的合成，而是新产品开发的方法原理。

实验

在一项大愿景开始前，首先把大的愿景分解成一个个独立的部分，然后将愿景视做一项实验，找到计划中非事实性的、假设性的部分，然后制定测试的方法；可以开发一个最小化可行产品，小规模地先运作起来。

第二篇 驾驭

新创企业是把理念转变为产品的催化剂。
“开发—测量—认知”反馈循环：

我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。
要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。
一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimum viable product, MVP）尽快进入“开发”阶段。

飞跃

每个商业计划都是从一系列假设开始的。新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。
首要挑战，是建立可以系统测试这些假设的组织架构。第二项挑战，则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景，严格执行这些测试。
成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。

测试

一个最小化可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。
早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。大多数创业者和产品开发人员大大高估了一个最小化可行产品所要具备的功能。开发最小化可行产品具有风险，既有真实的风险，也有想象的风险。

衡量

一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
创新核算分三步走：

• 第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。
• 第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。
• 第三步：转型还是坚持？

确定基准线：当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义。第一个实验应该涉及内容制作，而不是广告销售。也许公司可以制作一个试映片段或试刊，用以观察其如何吸引顾客。
调整引擎：每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。好的设计是能改善顾客行为的设计。
转型还是坚持：增长模式中的各项数字，由最小化可行产品建立的糟糕低基准线上逐步攀升，并向商业计划中的理想状态靠拢，则继续坚持。无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步，则应该转型。
判读新创企业的传统数据称为“虚荣指标”，创新核算要求我们避免诱惑，不要使用这些指标。
三“可”衡量指标：

• 可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标。
• 可使用：把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。
• 可审查：记得“人也是衡量指标”。在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。

转型还是坚持

真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数。新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。

1. 虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。
2. 如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变。
3. 很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。

转型列表：

• 放大转型：之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。
• 缩小转型：把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
• 客户细分市场转型
• 客户需求转型
• 平台转型：从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。
• 商业架构转型：新创企业会转变其架构。
• 价值获取转型：公司获取价值方式的转变。
• 增长引擎转型：病毒式、黏着式和付费式之间的转换。
• 渠道转型：通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。
• 技术转型：运用一种截然不同的技术。

第三篇 加速

批量

一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”。它之所以行之有效是因为发挥了小批量的效力。

成长

可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。

适应

反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。
使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。你的问题越多，对解决方案的投入也越多。在应用这种方法的每个领域内委派一位“五个为什么”负责人非常有益。
简单原则：
1．对第一次错误要容忍。
2．不允许同样的错误发生两次。

企业组织是有肌肉记忆的。

创新

成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。
不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：

• 稀少但稳定的资源：对新创企业，预算太多和预算太少一样有害。
• 独立的开发权：新创公司中每个职能部门全职参与早期产品的开发和发布，需要随时保持绝对“最小化”的状态。
• 与绩效挂钩的个人利益：个人利益不一定要表现在财务上。

尾声：杜绝浪费

过去，人是第一位的；未来，体系是第一位的。

为在追求顾客长期利益的过程中，质量和速度应该齐头并进。我们会加速测试愿景，而不会抛弃它。我们会设法消除浪费，不在半空中搭建美丽城堡，而是以敏捷的技巧开发高质量产品，实现突破性的商业成果。
对于失败和挫折，我们会以诚实和学习的态度应对，而不是反诉和指责。