PMP备考笔记：引论部分（二）

本文来自《每天一小时，两月过PMP》课程讲义部分内容。
五、项目生命周期

定义：指项目从启动到完成、开始到结束所经历的一系列阶段。

类型

1、预测型(在生命的早期阶段确定项目的范围、时间和成本。对任何范围的变更都要仔细管理，也称为瀑布型生命周期。

2、迭代型（项目生命周期通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。

3、增量型（在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。在预定的时间内渐进地增加产品的功能。）

4、适应型（迭代型和增量型的混合。最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。）

5、混合型（瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。）

六、项目阶段

定义：是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成未结束。

通用结构

启动项目（概念阶段）
组织与准备（开发/规划阶段）
执行项目工作（实施阶段）
结束项目（收尾阶段）
阶段管理要求

明确定义起止时间
定义准入标准（如：获启动文件审批、召开启动会等）
定义退出标准（如：可交付成果已经得到退出和移交）
定义资源需求
阶段与阶段的关系

顺序关系（阶段按顺序进行，一个阶段只能在前一阶段完成后开始，减少了项目的不确定性，但也排除缩短项目总工期的可能性）
交叠关系（一个阶段在前一个阶段完成前开始可能增加风险和返工的机会）
七、阶段关口
设立在阶段结束点，在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较.

项目商业论证
项目章程
项目管理计划
效益管理计划
根据结果做出决定，以便

进入下个阶段
整改后进入下个阶段
结束项目
停留在当前阶段
重复阶段或某个要素
八、项目管理过程组
1.启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。（想清楚）

2.规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。（写清楚）

3.执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。（做清楚）

4.监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的变更并启动相应的变更的一组过程。（看清楚）

5.收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。（算清楚）

九、项目管理知识领域

十、项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目活动进行的

每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术，将一个或多个输入转化成一个或多个输出

分类

仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程
根据需要定期开展的过程
在整个项目期间持续开展的过程
十一、项目管理数据和信息

十二、商业文件是
项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尙缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件

目标效益
战略一致性
实现效益时限
效益责任人
测量指标
假设
风险

十三、项目成功标准

完成项目效益管理计划

达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标

现值： 将来的（或过去的）折算成现在的值
净现值： 收入现值减支出现值，越大越好
内部收益率（IRR）： 净现值等于零的折现率，越大越好
回收期（PBP）： 投入等于产出的时间期限，越小越好
效益成本比率（BCR）： 效益与成本之比，越大越好
投资利润率（ROI）： 年均利润/项目投资额*100%，越大越好
达到商业论证的非财务指标

完成组织从“当前状态”转到“未来状态”

履行合同条款和条件

达到组织战略、目的和目标

使相关方满意

可接受的客户/最终用户的采纳度

将可交付成果整合到组织的运营环境中

满足商定的其他成功标准或准则